華潤用母子公司管控模式解決多元化擴(kuò)張(已修改)
2025-06-08 23:49 本頁面
【正文】 23 / 24華潤－用母子公司管控模式解決多元化擴(kuò)張產(chǎn)業(yè)多元化，發(fā)展高速度，業(yè)務(wù)跨地域，管控分層級并不是管理的禁區(qū)，全球解決這些難題的各種前赴后繼的實(shí)踐證明，如何打造一套母子公司管控模式才是解決問題的關(guān)鍵！ 發(fā)展中國家的實(shí)踐－多元化，適當(dāng)?shù)母咚俣?，跨地域是成就企業(yè)帝國的主要路徑 有很多極力鼓吹專業(yè)化的學(xué)者忽視了在西方有發(fā)達(dá)金融市場，所以經(jīng)理人的多元化行為立即會被股東制止，因為與其讓經(jīng)理人拿錢去搞多元化，還不如把錢給股東，有股東們委托聲譽(yù)較好的基金經(jīng)理去投資新產(chǎn)業(yè)，這是整個西方的專業(yè)化的根基。比如芭菲特即投資可樂，又投資服裝，保險，能源。他不會象一個東方企業(yè)家的思維：把錢全部投在其中一個公司，然后控制該公司話語權(quán)，以該公司為核心企業(yè)，搞多元化?！ 《诎l(fā)展中國家的研究證明，專業(yè)化集團(tuán)的關(guān)系企業(yè)之間可以共享制度，業(yè)務(wù)平臺，供應(yīng)鏈，營銷網(wǎng)絡(luò)等資源與能力，而多元化集團(tuán)的關(guān)系企業(yè)之間可以共享核心人物，文化，和外部特殊關(guān)系。令人覺得驚訝的是發(fā)展中國家的企業(yè)集團(tuán)自覺不自覺的更多的在后者方面積累資源，從而呈現(xiàn)讓理論界很尷尬的景象－多元化企業(yè)更具發(fā)展性，更容易成功?！ ⊥瑯拥难芯窟€證明，高速發(fā)展會帶來所謂的漩渦效應(yīng)，從而使企業(yè)虹吸到優(yōu)質(zhì)資源，反過來又支撐該企業(yè)在短期內(nèi)高速成長。 還有，發(fā)現(xiàn)我們跨地域居然可以復(fù)制和放大前兩者帶來的勢能?！ ”嚷窂礁匾氖侨绾喂芸氐氖澜缧噪y題 危機(jī)恰恰在于，如何管控這類多元化，高速成長，跨地域的猛獸般的集團(tuán)?！ ∑髽I(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜。 盡管我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)適度多元化的集團(tuán)型管控模式是往往是很多企業(yè)走向企業(yè)帝國的咽喉要道。但適度多元化集團(tuán)化資源能力會分散，那它到底能形成什么樣優(yōu)勢來彌補(bǔ)了這個顯而易見的缺憾呢？ 如果終極答案是在不同產(chǎn)業(yè)的關(guān)系企業(yè)之間，極力撮合，組織，推進(jìn)某種化學(xué)反應(yīng)的形成，進(jìn)而產(chǎn)生我們常講的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的話，那么為什么多元化集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同的產(chǎn)生和管理如此困難。以至于GE成為很多經(jīng)理人越不過去的心結(jié)，把多元化，高速發(fā)展，跨地域，分層級管理這個難題看成天然不能成功的發(fā)展路徑?！ 〗鉀Q集團(tuán)化管理問題的主要途徑是母子公司管控 全球解決專業(yè)化或多元化集團(tuán)管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對下屬企業(yè)或部門采用的分層級，分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化，跨地域，當(dāng)?shù)鼗瘺Q策的管理需求?！ ∧缸庸竟芾砟Ｊ讲皇枪铝⒌?，是和企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連的，管控模式?jīng)Q定組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的設(shè)立，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程反過來影響企業(yè)的管理模式實(shí)施效果 母子公司管控的三大模式 按照集、分權(quán)的程度，集團(tuán)公司總部對下屬企業(yè)的管理模式可以分為三大類財務(wù)控制、戰(zhàn)略控制和操作控制。集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的控制，最主要是體現(xiàn)在以下四個計劃的控制：戰(zhàn)略計劃、投資計劃、經(jīng)營運(yùn)作計劃和人力資源計劃，上述三大類的管理模式在四大計劃控制中體現(xiàn)出不同的集、分權(quán)程度?！ ∝攧?wù)控制的控制方式主要針對企業(yè)的投資性業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略協(xié)同控制的控制方式主要針對圍繞同一產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)多元業(yè)務(wù)，運(yùn)營控制的控制方式主要針對企業(yè)戰(zhàn)略性、重要性的業(yè)務(wù)?！ ≡谕顿Y控股模式下,集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色,轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報最大化，下屬各業(yè)務(wù)單位則負(fù)責(zé)最大化占用資本回報率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于集團(tuán)總部功能簡單，定位明確單一，人員精簡；業(yè)務(wù)運(yùn)作重心下放，業(yè)務(wù)運(yùn)作決策速度快；下屬公司運(yùn)作靈活，有利其發(fā)展?！ ≡趹?zhàn)略協(xié)同模式下,集團(tuán)按各業(yè)務(wù)事業(yè)部的劃分在總部的管控下追求各自業(yè)務(wù)利潤最大化。這種模式支持公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)板塊清晰，具備明確的目標(biāo)市場；有利于公司的集中管理，避免了下屬公司間的無序競爭；業(yè)務(wù)運(yùn)作重心下移，有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)專注于公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，同時提高日常運(yùn)作決策效率，管理責(zé)任清晰；新業(yè)務(wù)注入集團(tuán)時，有利于組織的平穩(wěn)過渡；有效整合同類資源，促進(jìn)人才、知識和技術(shù)的共享；提升業(yè)務(wù)能力、專業(yè)管理能力，利于專業(yè)化人才培養(yǎng)。 在操作型的直線管理模式下，集團(tuán)總部將具體負(fù)責(zé)公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)運(yùn)作決策，下屬業(yè)務(wù)運(yùn)作單位以執(zhí)行總部決策為主。這種模式業(yè)務(wù)運(yùn)作重心在總部，對下屬企業(yè)的管控力度大，有利于貫徹總部的戰(zhàn)略意圖；層次少，扁平化。 寧高寧的26只貓和一只虎 寧高寧曾說：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠(yuǎn)超過26只貓”。雖然寧高寧想把華潤做成一只老虎，但在很多人眼里，華潤卻只是26只貓而已?！ ∪A潤的多元化道路從香港開始，以“從雞蛋到導(dǎo)彈”式的產(chǎn)業(yè)整合思路，依靠資金與政府背景，在國內(nèi)大肆收購零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的公司之一。實(shí)現(xiàn)由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)變?！ 〉侨绻麅H僅通過并購和資本運(yùn)作，要把貓變成老虎并非易事，華潤也依然沒有避免多元化公司可能出現(xiàn)的整合困境，整合中的沖突、混亂與效益低下，在現(xiàn)實(shí)中卻將多元化的潛在收益幾乎抵消殆盡?！ ∫哉献顬槌晒Φ钠【菩袠I(yè)為例，華潤雖坐上了啤酒行業(yè)的龍頭位置，但其盈利能力卻遠(yuǎn)低于青島啤酒、燕京啤酒等競爭對手；而在零售行業(yè)情況更糟糕，萬佳超市自從被華潤并購以后就一直虧損?！ 《嘣瘮U(kuò)張造成了華潤集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、母子公司管理復(fù)雜化的困難局面。在華潤集團(tuán)的原有九大業(yè)務(wù)類別中，能夠較好體現(xiàn)華潤“產(chǎn)業(yè)整合”理念的行業(yè)很少。除去地產(chǎn)，啤酒和紡織，華潤根本無力對諸如食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的影響力，“產(chǎn)業(yè)整合”更是無從談起?！ 〔还懿捎媚姆N模式，我們都得研究母公司在其中到底干些什么，母公司通過怎樣的管理平臺來施政?！ ∫话阄覀冋J(rèn)為母公司有監(jiān)督，服務(wù)，促進(jìn)內(nèi)部交易，集中優(yōu)勢資源，協(xié)調(diào)等作用。說穿了，多元化本身是分散資源，多頭管理，有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性，但總部的存在就是要規(guī)避，化解這些問題，所以多元化本身是一門復(fù)雜的平衡技巧，一個對多元化能夠進(jìn)行制度化管理的企業(yè)，其制度相對于專業(yè)化的公司，它就是一種競爭力。
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