【文章內(nèi)容簡介】 理報(bào)告體系：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個(gè)利潤中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。管理報(bào)表不同于對(duì)外的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，而是一個(gè)層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報(bào)表，能夠反映每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并同時(shí)兼顧結(jié)果控制與過程控制。各利潤中心報(bào)表按行業(yè)特點(diǎn)對(duì)市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，集團(tuán)和利潤中心同時(shí)監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)的執(zhí)行過程和結(jié)果。最后通過匯總分析形成集團(tuán)的管理報(bào)告，監(jiān)測(cè)整體業(yè)績結(jié)果。管理報(bào)告體系中的表現(xiàn)形式有兩種：在線形式和報(bào)告文本形式。在線形式偏重?cái)?shù)字，具有在互聯(lián)網(wǎng)上同步互動(dòng)的特點(diǎn)。通過SAP軟件基礎(chǔ)上開發(fā)的集團(tuán)核心應(yīng)用系統(tǒng)，利潤中心錄入的經(jīng)營數(shù)據(jù)可以自動(dòng)生成6S管理報(bào)表模板所要求的結(jié)果，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)可以動(dòng)態(tài)掌握下屬利潤中心的業(yè)績指標(biāo)變動(dòng)情況，并就需要關(guān)注之處進(jìn)行批示。而報(bào)告文本形式則偏重于定性分析。　　集團(tuán)財(cái)務(wù)部向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)每月提交管理報(bào)告，就集團(tuán)上月整體經(jīng)營情況進(jìn)行分析，重點(diǎn)說明利潤中心的經(jīng)營亮點(diǎn)、所處行業(yè)情況、競爭對(duì)手情況、宏觀因素影響及集團(tuán)所關(guān)注的事項(xiàng)。在線形式和報(bào)告文本形式結(jié)合起來，使管理報(bào)告體系成為集團(tuán)管理層對(duì)利潤中心進(jìn)行決策的重要參考依據(jù)?！　。?）業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系：根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，以業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定利潤中心獎(jiǎng)懲。評(píng)價(jià)體系適應(yīng)利潤中心的競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，從而使考核評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。四個(gè)維度的設(shè)置來自BSC（平衡記分卡）的理念，從而使考核評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。以前對(duì)企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)比較偏重短期、財(cái)務(wù)性、與過去比。加入了顧客、流程和學(xué)習(xí)等維度后，使企業(yè)不僅要與過去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比；不僅要看營業(yè)額、利潤、ROE等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會(huì)貢獻(xiàn)度、環(huán)保安全等“綠色指標(biāo)”、軟指標(biāo)；不僅要重視短期效益，還要關(guān)注企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度等。這樣，對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)有了更全面、更客觀的標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的發(fā)展更具可持續(xù)性，更加穩(wěn)健、更加有后勁。　　關(guān)于評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，集團(tuán)層面重點(diǎn)關(guān)注的是ROE和經(jīng)營性現(xiàn)金流兩類指標(biāo)。其他指標(biāo)都是非常個(gè)性化的，不同行業(yè)重點(diǎn)不同。具體指標(biāo)的選擇，由利潤中心根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過BSC細(xì)化為戰(zhàn)略地圖、成為行動(dòng)方案后按需要設(shè)定。但必須包含BSC所要求的四維度的內(nèi)容。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)構(gòu)成了業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的量化指標(biāo)，主管集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該利潤中心經(jīng)營的總體要求構(gòu)成了非量化指標(biāo)。兩者執(zhí)行結(jié)果，成為利潤中心經(jīng)理人考核評(píng)價(jià)體系的依據(jù)。　?。?）內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)：集團(tuán)及利潤中心通過內(nèi)部審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營預(yù)算決策的有效性。通過審計(jì)保證管理報(bào)告的真實(shí)性，檢查預(yù)算的完成水平和集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強(qiáng)化全面預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。　　審計(jì)分為常態(tài)審計(jì)和非常態(tài)審計(jì)，常態(tài)審計(jì)是每年組織一次至四次定期的審計(jì)，以加強(qiáng)控制。非常態(tài)審計(jì)是在特殊情況下，或者接到舉報(bào)時(shí)，由集團(tuán)隨時(shí)進(jìn)行審計(jì)。所屬公司的審計(jì)主要來自四個(gè)方面：一是集團(tuán)公司審計(jì)部門對(duì)所屬公司經(jīng)營者或各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)；二是所屬公司審計(jì)部門對(duì)公司經(jīng)營者或各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)；三是所屬公司監(jiān)事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營者或各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)；四是社會(huì)專業(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)/公司受集團(tuán)公司董事會(huì)審計(jì)部門或所屬公司董事會(huì)的委托對(duì)公司經(jīng)營者或各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)?！　。?）經(jīng)理人考核體系：戰(zhàn)略責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任同時(shí)落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任也同時(shí)落實(shí)到利潤中心經(jīng)理人身上。結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，同時(shí)按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對(duì)利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。考核重點(diǎn)既包括結(jié)果的考核也包括對(duì)過程的考核。考核體系主要從業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，不但考核財(cái)務(wù)業(yè)績，還要從激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)、誠信、創(chuàng)新、體質(zhì)、成長環(huán)境等方面進(jìn)行考核和選拔。考核體系另一個(gè)重點(diǎn)是對(duì)資源有效利用的評(píng)價(jià)，其核心理念是增值利潤（EVA）?！　幐邔帉?shí)施6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，把所有業(yè)務(wù)編織到這個(gè)管理平臺(tái)上來?！　±砬宥嘣碌膶I(yè)化　　2000年1月，6S體系開始在華潤全面實(shí)施。他們首先將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級(jí)利潤中心），比如，華潤置地，華潤創(chuàng)業(yè)，華潤紡織，華潤電力等等。每個(gè)利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級(jí)利潤中心等），逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰，便于分類統(tǒng)計(jì)。編碼系統(tǒng)實(shí)施后，業(yè)務(wù)進(jìn)一步清晰，利潤點(diǎn)被清晰識(shí)別，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來的以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)。集團(tuán)層面可以清晰地看出一級(jí)利潤中心下面有多少業(yè)務(wù)單元，通過這個(gè)辦法徹底劃小了核算單位，于是盈虧不再是籠統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)盈虧，而是每個(gè)利潤中心貢獻(xiàn)如何，該如何處置。作為一個(gè)多元化集團(tuán)，能夠做到細(xì)分到每個(gè)利潤中心進(jìn)行監(jiān)控的，華潤是第一個(gè)?！　∵@個(gè)做法有力地支持了集團(tuán)清理、合并過多子公司的工作，迅速制止了下屬公司無序盲目的多元化擴(kuò)張，有效防止了整個(gè)集團(tuán)投資失控的現(xiàn)象?！　≡谶@一過程中，原來分布在不同子集團(tuán)的有些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同的，就被逐步合并，例如華潤水泥就是從分屬五個(gè)子集團(tuán)中剝離出來，成為了一個(gè)子集團(tuán)；有些業(yè)務(wù)單元有市場(chǎng)前景、經(jīng)營基礎(chǔ)好，但掛在貿(mào)易下面就不倫不類，而且得不到相應(yīng)的重視和資源，于是就逐漸從三級(jí)、四級(jí)公司中提升到集團(tuán)層面，要么放到子集團(tuán)的地位給予發(fā)展，要么放到核心子集團(tuán)中去，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市；同時(shí)有的不符合主業(yè)發(fā)展、虧損嚴(yán)重且華潤控股意義不大的業(yè)務(wù)，被列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊資產(chǎn)管理部進(jìn)行清理?！　∮纱?，華潤逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個(gè)一級(jí)利潤中心、108個(gè)利潤點(diǎn)組成的、主營業(yè)務(wù)相對(duì)突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)的管理架構(gòu)，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。　　6S實(shí)施推廣之道　　6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系。華潤使推廣步驟　　利潤中心編碼體系　　在此基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤中心的營業(yè)額、損益、資