華潤6s體系集團多元化擴張中的集團管控(ppt48頁)(編輯修改稿)
2025-03-20 15:44 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 息，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。根據(jù)管理報告制度和預(yù)算控制制度，各下級單位只有投資建議權(quán)，投資決策權(quán)掌握在集團手中。 在被收回了“財權(quán)”以后，華潤的二級公司還需要接受嚴(yán)格不定期內(nèi)部審計，以及每個月都要進(jìn)行預(yù)算方面的監(jiān)測。實際上從華潤集團層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤集團貢獻(xiàn)利潤，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。簡單的說，就是用了華潤集團公司的多少錢，就需要“使用者付費”，從利潤中扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團母公司。,?,2000年1月6S體系正式實施之后，有力地支持了集團清理、合并過多子公司的工作，通過編碼體系防止了大型國有企業(yè)龐雜無序的擴張。編碼實施后，利潤點得以被清晰識別，集團層面可以清晰地看出一級利潤中心下面有多少業(yè)務(wù)單元。有些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同的，后來就被逐步合并，例如華潤水泥；有些業(yè)務(wù)單元有市場前景、經(jīng)營基礎(chǔ)好，就逐漸從三級、四級公司中提升到集團層面，進(jìn)入一級利潤中心序列重點發(fā)展，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市。華潤的業(yè)務(wù)進(jìn)一步清晰，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來的以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主營業(yè)務(wù)相對突出的實業(yè)型控股集團的管理架構(gòu)。,?,6S同時解決了多元化控股公司管理架構(gòu)下業(yè)務(wù)如何實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展的問題。通過6S管理體系，理順了華潤的各項業(yè)務(wù)，在清晰業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上促進(jìn)了各項業(yè)務(wù)的專業(yè)化發(fā)展。 華潤集團6S管理體系涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全面預(yù)算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點，以全面預(yù)算為切入點，以管理信息為關(guān)注點，以內(nèi)部審計為支持點，以評價考核為落腳點。,?,6S體系孤掌難鳴,GE前總裁杰克.爾奇曾有一個比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門拆除?！碑?dāng)企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模時，其運營成本和內(nèi)部管理往往會成為制約企業(yè)發(fā)展的路徑之一，很多企業(yè)不是死于外部的原因，而是內(nèi)部因素。建立企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同體系是解決這個問題的關(guān)鍵所在。 任何集團化的戰(zhàn)略協(xié)同，都涉及兩個層面，一是管控層面，一是整合層面。,?,在管控層面上，集團總部就是人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強有力的指揮部，給予所屬公司在戰(zhàn)略決策方面的正確引導(dǎo)，必要時給它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究國內(nèi)外整體市場要素和動向，塑造最具價值的集團整體企業(yè)形象、打造最具價值的統(tǒng)一品牌；制定和優(yōu)化集團總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。,?,在整合層面上當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進(jìn)行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。對集團帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合全集團的一切資源，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享。這是集團的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢所在。 華潤目前以6S利潤中心管控體系為基礎(chǔ)管理格局，管控了集團的財權(quán)，對與集團的擴張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用。它明顯的弱點在于并沒有在多元化的過程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，而這正是集團化核心所在。6S從財務(wù)的角度梳理和控制了多元化的產(chǎn)業(yè)，但是這些產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略管理關(guān)系需要進(jìn)一步明確。,?,華潤在2000年后在內(nèi)地大舉擴張面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)是如何加強并購企業(yè)與原來企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同性，包括集團與利潤中心的戰(zhàn)略職能定位，如何向已購并企業(yè)注入新的管理資源，如何整合被并購企業(yè)與華潤的經(jīng)營理念與企業(yè)文化等。同時在處理集團與利潤中心的關(guān)系方面時候，集團要為自己并未在第一線親自參與的各個不同行業(yè)制定戰(zhàn)略，確定其發(fā)展方向，極易造成與現(xiàn)實脫節(jié)，甚至可能阻礙各利潤中心的正常發(fā)展。,?,引入BSC加強戰(zhàn)略協(xié)同,2003年華潤開始引入與戰(zhàn)略管理密切結(jié)合的管理工具平衡記分卡（BSC）來補充6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。華潤6S管理委員會將6S中的第一個“S”—一利潤中心編碼體系轉(zhuǎn)變成利潤中心戰(zhàn)略體系，由此把對一級利潤中心的戰(zhàn)略管理提到了新的高度。,?,以BSC為框架的新的6S管理體系，在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），各利潤中心任何一項業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。 ６S由原來的編碼體系轉(zhuǎn)變?yōu)镾BU體系的意義在于，每個SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合華潤總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進(jìn)入SBU序列。設(shè)立
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