【文章內(nèi)容簡介】 理報告體系：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個利潤中心定期進行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團總體管理報告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。管理報表不同于對外的財務(wù)會計報表，而是一個層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報表，能夠反映每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點，并同時兼顧結(jié)果控制與過程控制。各利潤中心報表按行業(yè)特點對市場競爭戰(zhàn)略進行檢討，集團和利潤中心同時監(jiān)測戰(zhàn)略目標與業(yè)務(wù)經(jīng)營目標的執(zhí)行過程和結(jié)果。最后通過匯總分析形成集團的管理報告，監(jiān)測整體業(yè)績結(jié)果。管理報告體系中的表現(xiàn)形式有兩種：在線形式和報告文本形式。在線形式偏重數(shù)字，具有在互聯(lián)網(wǎng)上同步互動的特點。通過SAP軟件基礎(chǔ)上開發(fā)的集團核心應(yīng)用系統(tǒng)，利潤中心錄入的經(jīng)營數(shù)據(jù)可以自動生成6S管理報表模板所要求的結(jié)果，集團的領(lǐng)導(dǎo)可以動態(tài)掌握下屬利潤中心的業(yè)績指標變動情況，并就需要關(guān)注之處進行批示。而報告文本形式則偏重于定性分析?！　〖瘓F財務(wù)部向集團領(lǐng)導(dǎo)每月提交管理報告，就集團上月整體經(jīng)營情況進行分析，重點說明利潤中心的經(jīng)營亮點、所處行業(yè)情況、競爭對手情況、宏觀因素影響及集團所關(guān)注的事項。在線形式和報告文本形式結(jié)合起來，使管理報告體系成為集團管理層對利潤中心進行決策的重要參考依據(jù)?！　。?）業(yè)績評價體系：根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價體系，以業(yè)績評價引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價結(jié)果確定利潤中心獎懲。評價體系適應(yīng)利潤中心的競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了財務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。四個維度的設(shè)置來自BSC（平衡記分卡）的理念，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。以前對企業(yè)的業(yè)績評價比較偏重短期、財務(wù)性、與過去比。加入了顧客、流程和學(xué)習(xí)等維度后，使企業(yè)不僅要與過去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標桿企業(yè)比；不僅要看營業(yè)額、利潤、ROE等財務(wù)指標，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會貢獻度、環(huán)保安全等“綠色指標”、軟指標；不僅要重視短期效益，還要關(guān)注企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)程度等。這樣，對企業(yè)的評價有了更全面、更客觀的標準，使企業(yè)的發(fā)展更具可持續(xù)性，更加穩(wěn)健、更加有后勁。　　關(guān)于評價指標的選擇，集團層面重點關(guān)注的是ROE和經(jīng)營性現(xiàn)金流兩類指標。其他指標都是非常個性化的，不同行業(yè)重點不同。具體指標的選擇，由利潤中心根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略目標，經(jīng)過BSC細化為戰(zhàn)略地圖、成為行動方案后按需要設(shè)定。但必須包含BSC所要求的四維度的內(nèi)容。關(guān)鍵業(yè)績指標構(gòu)成了業(yè)績評價體系的量化指標，主管集團領(lǐng)導(dǎo)對該利潤中心經(jīng)營的總體要求構(gòu)成了非量化指標。兩者執(zhí)行結(jié)果，成為利潤中心經(jīng)理人考核評價體系的依據(jù)?！　。?）內(nèi)部審計系統(tǒng)：集團及利潤中心通過內(nèi)部審計來強化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營預(yù)算決策的有效性。通過審計保證管理報告的真實性，檢查預(yù)算的完成水平和集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強化全面預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量?！　徲嫹譃槌B(tài)審計和非常態(tài)審計，常態(tài)審計是每年組織一次至四次定期的審計，以加強控制。非常態(tài)審計是在特殊情況下，或者接到舉報時，由集團隨時進行審計。所屬公司的審計主要來自四個方面：一是集團公司審計部門對所屬公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進行審計；二是所屬公司審計部門對公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進行審計；三是所屬公司監(jiān)事會對公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進行審計；四是社會專業(yè)審計機構(gòu)/公司受集團公司董事會審計部門或所屬公司董事會的委托對公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進行審計?！　。?）經(jīng)理人考核體系：戰(zhàn)略責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任同時落實到各級責(zé)任人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營管理目標責(zé)任也同時落實到利潤中心經(jīng)理人身上。結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價結(jié)果，同時按設(shè)定的經(jīng)理人標準對利潤中心負責(zé)人進行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進戰(zhàn)略執(zhí)行?？己酥攸c既包括結(jié)果的考核也包括對過程的考核?？己梭w系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面進行評價，不但考核財務(wù)業(yè)績，還要從激情、學(xué)習(xí)、團隊、誠信、創(chuàng)新、體質(zhì)、成長環(huán)境等方面進行考核和選拔?？己梭w系另一個重點是對資源有效利用的評價，其核心理念是增值利潤（EVA）。　　寧高寧實施6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，把所有業(yè)務(wù)編織到這個管理平臺上來。　　理清多元化下的專業(yè)化　　2000年1月，6S體系開始在華潤全面實施。他們首先將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），比如，華潤置地，華潤創(chuàng)業(yè)，華潤紡織，華潤電力等等。每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級利潤中心等），逐一編制號碼，使管理排列清晰，便于分類統(tǒng)計。編碼系統(tǒng)實施后，業(yè)務(wù)進一步清晰，利潤點被清晰識別，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來的以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)。集團層面可以清晰地看出一級利潤中心下面有多少業(yè)務(wù)單元，通過這個辦法徹底劃小了核算單位，于是盈虧不再是籠統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)盈虧，而是每個利潤中心貢獻如何，該如何處置。作為一個多元化集團，能夠做到細分到每個利潤中心進行監(jiān)控的，華潤是第一個。　　這個做法有力地支持了集團清理、合并過多子公司的工作，迅速制止了下屬公司無序盲目的多元化擴張，有效防止了整個集團投資失控的現(xiàn)象?！　≡谶@一過程中，原來分布在不同子集團的有些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同的，就被逐步合并，例如華潤水泥就是從分屬五個子集團中剝離出來，成為了一個子集團；有些業(yè)務(wù)單元有市場前景、經(jīng)營基礎(chǔ)好，但掛在貿(mào)易下面就不倫不類，而且得不到相應(yīng)的重視和資源，于是就逐漸從三級、四級公司中提升到集團層面，要么放到子集團的地位給予發(fā)展，要么放到核心子集團中去，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市；同時有的不符合主業(yè)發(fā)展、虧損嚴重且華潤控股意義不大的業(yè)務(wù)，被列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊資產(chǎn)管理部進行清理?！　∮纱耍A潤逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主營業(yè)務(wù)相對突出的實業(yè)型控股集團的管理架構(gòu)，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路?！　?S實施推廣之道　　6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系。華潤使推廣步驟　　利潤中心編碼體系　　在此基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資