【文章內(nèi)容簡介】 權(quán)非常分散，即使大股東的持股比例一般也不超過 10%，如豐田汽車公司的 最大股東豐田織綱持股比例為 %，前 10 大股東中的其余 9 位股東持股比例都在 %5%之間。因此，大股東無法單方面決定上市公司的重大事宜，這樣可以使上市公司的決策充分符合所有股東的利益，所以這種股權(quán)分散型的公司治理通常被認(rèn)為是高效的、符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的治理方式。而中國國有控股 20 上市公司的母公司通常持有其 50%以上的股權(quán)，母公司可以單方面對上市公司實(shí)施強(qiáng)有力的控制。但這種大股東控制型的治理結(jié)構(gòu)就一定是低效的嗎？有關(guān)研究表明，作為一種有效的公司組織形式，大股東所有權(quán)具有生命力，大股東控制型的公司治理效率并不比 股權(quán)分散型的公司低。當(dāng)然這里有一個(gè)前提條件，即母公司是一個(gè)以利潤最大化為目標(biāo)的“經(jīng)濟(jì)人”，如果母公司是“非經(jīng)濟(jì)人”，則結(jié)論就可能完全不同。所以決定母公司對上市公司治理和管理效率的關(guān)鍵問題不在于是否股權(quán)足夠分散，而在于控股股東是否能按照市場規(guī)律運(yùn)作。國有企業(yè)集團(tuán)的母公司能否按市場規(guī)律運(yùn)作，又取決于國資監(jiān)管體制改革能否真正實(shí)現(xiàn)政企分開。 母子公司管控體系中集團(tuán)總部的功能與運(yùn)作 20221027 剖析沃爾瑪?shù)目偛窟\(yùn)作 中國企業(yè)集團(tuán)總部的職能一般趨向兩個(gè)極端，一是高度集權(quán)的大型集團(tuán)總部，一是權(quán)力下放的小型總公司。在管理運(yùn)作中人們往往發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的“強(qiáng)化指令與統(tǒng)一管理”的大型集團(tuán)總部固然會(huì)束縛業(yè)務(wù)革新， 但只靠“放任與轉(zhuǎn)讓權(quán)限”的“小型的集團(tuán)總部”也不能促進(jìn)業(yè)務(wù)生長。 中國企業(yè)集團(tuán)總公司現(xiàn)行組織體制、機(jī)制大多存在嚴(yán)重弊端， 難以真正“行動(dòng)”起來。這主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 企業(yè)集團(tuán)總公司尚未建立健全以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司管理體制， 導(dǎo)致總公 司職能定位不清， 集權(quán)過度往往與失控并存。企業(yè)集團(tuán)總公司尚未建立科學(xué)、合理、健全的法人 21 治理結(jié)構(gòu)， 決策民主化、科學(xué)化水平有待提高。集團(tuán)總公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置往往部門林立、職能重疊、層次繁多、內(nèi)向閉鎖、剛性極強(qiáng)， 未建立起責(zé)權(quán)利統(tǒng)一和激勵(lì)與約束并重的運(yùn)行機(jī)制， 組織體制運(yùn)行成本高、運(yùn)行效率低。 集團(tuán)總部的功能和定位是建立在母子公司管控模式已確立的基礎(chǔ)上，因此是選擇“強(qiáng)干弱枝”還是“諸侯林立”，取決于與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。在對企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)研分析，梳理發(fā)展經(jīng)營思路，明確集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，因應(yīng)構(gòu)筑組織架構(gòu)來執(zhí) 行戰(zhàn)略 一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的過程中，從一個(gè)小企業(yè)做到一個(gè)大企業(yè)，從只做一個(gè)行業(yè)變成做六個(gè)行業(yè)，從只做一種業(yè)務(wù)變成做上下游業(yè)務(wù)，權(quán)力下放的問題是無法避免的，這就會(huì)給集團(tuán)公司的管理提出新的挑戰(zhàn)，如何在有效監(jiān)控的前提下加以授權(quán)？哪些權(quán)力可以下放，哪些權(quán)力絕對不能下放？權(quán)力下放后，如何做到不至于一放就亂，這是所有大企業(yè)面對的共同問題。讓我們來借助分析沃爾瑪公司的總部運(yùn)作來深層次的認(rèn)識這個(gè)問題。 截至 2022 年，沃爾瑪在全球的連鎖店已經(jīng)達(dá)到 5350 家，下屬員工超過160 萬。如果把這個(gè)龐大的母子公司體系比喻 為高速運(yùn)作的電腦，沃爾瑪總部無疑就是不斷更新的 CPU 內(nèi)核。 沃爾瑪以網(wǎng)絡(luò)為核心，總部實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別管理購物廣場、山姆會(huì)員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個(gè)商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次，直接對店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購?fù)?，全部由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部 22 門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營的模式，使得沃爾瑪公司具有 了強(qiáng)大的市場競爭能力。 （圖十八：沃爾瑪?shù)墓究偛浚? 沃爾瑪始終貫徹“從供應(yīng)商那里為顧客爭取利益”的采購原則。首先是對供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證。從供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、資金實(shí)力、技術(shù)條件、產(chǎn)品質(zhì)量供貨及時(shí)性等方面進(jìn)行全面考察，以確定目標(biāo)供應(yīng)商選擇范圍。 再次是對供應(yīng)商管理實(shí)行戰(zhàn)略合作伙伴式的運(yùn)行模式，即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費(fèi)用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。通過計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫把沃爾瑪所有的商店的庫存信息、銷售信息、產(chǎn)品價(jià)格信息、客戶反饋信息、內(nèi)部經(jīng)營計(jì)劃信息等與供應(yīng)商進(jìn)行共享，從而降低了外部市場的交易成本，同時(shí)通過及時(shí)市場信息反饋，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。 此外，沃爾瑪總部利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，將信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合，打造出獨(dú)具特色的物流體系尤為業(yè)界所稱道。 從 1970 年沃爾瑪建立第一個(gè)配送中心至今，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達(dá)到62 個(gè)，為全球 4000 多個(gè)店鋪提供配送服務(wù)，整個(gè)公司銷售商品的 85%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)號稱“第二方物流”，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。一般情況下，商店當(dāng)天要貨，配送中心當(dāng)天就可以將貨物送出。高效的 電腦控制系統(tǒng)，使整個(gè)配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。可以看出，總部在其中的協(xié)調(diào)作用是無可取代的。沃爾瑪獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為沃爾瑪“天天低價(jià)”策略最有力的支持。 總部的集中管理還有另外一個(gè)方面的體現(xiàn)，就是針對不同市場的導(dǎo)向作 23 用。對沃爾瑪來說，贏得當(dāng)?shù)厥袌鲂枰獌蓚€(gè)步驟：了解當(dāng)?shù)厍闆r，確定需要進(jìn)行本地化調(diào)整的規(guī)模與內(nèi)容；還要對當(dāng)?shù)馗偁帉κ值男袆?dòng)與反應(yīng)做出應(yīng)變。沃爾瑪進(jìn)入中國市場的經(jīng)歷就是一個(gè)明證。 沃爾瑪在中國市場 中進(jìn)行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級購物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉儲購物商店特點(diǎn)的混合形式，既采用會(huì)員制銷售，同時(shí)對非會(huì)員提供“當(dāng)日特價(jià)商品”。此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進(jìn)行試驗(yàn)，力求把握中國運(yùn)輸與購物的發(fā)展趨勢，適應(yīng)中國人的購物習(xí)慣。 產(chǎn)品進(jìn)貨是另外一個(gè)調(diào)整。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪有三種選擇：一是從國際供應(yīng)商在世界其他地區(qū)進(jìn)貨，二是從國際供應(yīng)商設(shè)在中國的廠家進(jìn)貨，三是從中國當(dāng)?shù)氐膹S家進(jìn)貨。沃爾瑪最終選擇了 85%從中國市場上進(jìn)貨這一比例。這樣，一方面滿足 了當(dāng)?shù)仡櫩唾徺I美國生產(chǎn)的高檔消費(fèi)品的愿望，另一方面又緩解了當(dāng)?shù)卣膭?lì)購買本國產(chǎn)品而給商店帶來的壓力。 2022 年，沃爾瑪在中國直接采購和通過供應(yīng)商間接采購的中國產(chǎn)品總額，超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績。 此外，和地產(chǎn)的捆綁合作是沃爾瑪在中國的又一項(xiàng)新嘗試。 2022 年 3 月，沃爾瑪亞洲新總部項(xiàng)目在深圳福田區(qū)一片 6 萬平方米的土地上起建。項(xiàng)目由深國投商用置業(yè)有限公司開發(fā)，總投資 7 億元，總建筑面積達(dá) 20 萬平方米，集辦公、商業(yè)、娛樂為一體。 幾乎與此同時(shí)， 1 月 20 日，有著地產(chǎn)開發(fā)商背景的中信泰富以“ 成本價(jià)”購入母公司北京中信集團(tuán)所持華東沃爾瑪百貨有限公司 (與沃爾瑪合資，其中，沃爾瑪持股 65％ )35％的股權(quán)，正式成為沃爾瑪?shù)暮献骰锇椤? 24 購物中心與商場實(shí)現(xiàn)打包上市，這種運(yùn)作方式在中國以前是沒有的。在美國，沃爾瑪一般是購買看好的地皮，然后建成購物中心或商場開店；但在國內(nèi)，沃爾瑪與專業(yè)地產(chǎn)商的合作從最初的捆綁式探路到現(xiàn)在已經(jīng)自如地相互依仗了，互成犄角。商業(yè)資本與地產(chǎn)資本結(jié)合國內(nèi)社會(huì)資源網(wǎng)絡(luò)和國外資本的新攻略開始純熟地加速。零售商和地產(chǎn)商一旦形成穩(wěn)定的合作關(guān)系并上市套現(xiàn)，這顯然將大大方便國際零售巨頭在國內(nèi)市場的擴(kuò)張。 最后，要強(qiáng)調(diào)的是沃爾瑪人力資源體系與文化的協(xié)同性。公司強(qiáng)調(diào)尊重個(gè)人的核心價(jià)值觀，要求全球大部分子公司都要納入利潤分享計(jì)劃、 雇員購股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃這三項(xiàng)計(jì)劃，建立員工與公司利益一致的計(jì)劃，最終使員工主動(dòng)地投入到節(jié)省的理念行為化中。此外，沃爾瑪總部還專門在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，除了一般的入職培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、橫向培訓(xùn)外進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，完善文化一體化培訓(xùn)的內(nèi)容。 母子公司管控資本導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向模式分析 20221027 首先我們必須認(rèn)清什么是資本導(dǎo)向模式，什么是戰(zhàn)略導(dǎo)向模 式 資本導(dǎo)向模式是母公司以資本投入作為對子公司控制的基礎(chǔ) ,以資本為紐帶與子公司保持聯(lián)系 , 以子公司的投資者、股東、所有者的身份對子公司施加影響 戰(zhàn)略導(dǎo)向模式是母公司以資本或非資本手段對子公司實(shí)施控制 , 可能與子公司在研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、管理等方面進(jìn)行資源整合或較為深入的合作 , 這 25 種合作方式的出發(fā)點(diǎn)是母子公司間統(tǒng)一協(xié)調(diào)戰(zhàn)略安排、追求優(yōu)勢互補(bǔ) , 主要以提高母子公司的競爭能力為目標(biāo)。 兩種模式的基本特征及其比較： 1. 經(jīng)營理念方面 基于現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的基本理念 , 資本型強(qiáng)調(diào)在有限資本或資 源的約束條件下 , 通過投資項(xiàng)目多元化 , 每個(gè)項(xiàng)目投入總資本的一部分來達(dá)到分散風(fēng)險(xiǎn) , 獲得總投資可靠利潤回報(bào)的目的 , 即所謂“所有的雞蛋不能放在同一個(gè)籃子里”。 其基本經(jīng)營理念是 : 在預(yù)期可獲得滿意利潤的前提下 , 盡可能降低經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。母公司對子公司經(jīng)營狀況的判斷、評價(jià)通常側(cè)重其短期獲利能力 , 當(dāng)子公司經(jīng)營業(yè)績不佳或子公司的獲利未達(dá)到母公司預(yù)期目標(biāo)時(shí) , 母公司不考慮擴(kuò)大投資 , 或通過資本市場減少其擁有的股權(quán)以減少進(jìn)一步的損失 。 反之 , 則擴(kuò)大或增加其投資。當(dāng)子公司業(yè)績較好時(shí) , 母公司也可能轉(zhuǎn)讓股權(quán)以“一次性” 的收入兌現(xiàn)其投資收益。所以 , 母公司的整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)際上是投資活動(dòng) , 即所謂的“資本運(yùn)營”或財(cái)務(wù)運(yùn)作方式。在盡可能控制風(fēng)險(xiǎn)的情況下 , 追逐獲利機(jī)會(huì)是這種經(jīng)營模式的本質(zhì)特征。 當(dāng)然 , 這種控制模式存在的前提是一個(gè)比較發(fā)達(dá)的資本市場 , 企業(yè)股權(quán)具有高度的流動(dòng)性 , 以確保投資者適時(shí)實(shí)現(xiàn)其“退出”或“兌現(xiàn)”的愿望 , 即能夠?qū)崿F(xiàn)投資者對未來獲利的貼現(xiàn)。 另外 , 公司必須擁有理 財(cái)專門人才和投資分析、決策和資本運(yùn)作方面的經(jīng)驗(yàn)。 戰(zhàn)略型公司借助資本、技術(shù)、管理、原材料供應(yīng)、營銷網(wǎng)絡(luò)等一種或數(shù)種資源的投入對 子公司實(shí)施控制 , 以實(shí)現(xiàn)其既定戰(zhàn)略目標(biāo)。管理控制的具體方式、程度取決于母公司戰(zhàn)略思想和資源結(jié)構(gòu)。典型的戰(zhàn)略型公司注重長期 26 的獲利目標(biāo) , 短期內(nèi) , 與資本型公司追求財(cái)務(wù)目標(biāo)及在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段方面存在明顯差異。歸結(jié)起來 , 戰(zhàn)略型公司的母子公司關(guān)系通常建立于各自資源的互補(bǔ)、共享和協(xié)同效應(yīng)基礎(chǔ)之上 , 從而形成多種形式的聯(lián)合關(guān)系。母公司以參股、合作、合資、兼并、收購等各種形式形成對子公司的控制 (或子公司依附母公司 ) , 以獲取技術(shù)、管理、穩(wěn)定原材料供應(yīng)、營銷網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略資源 , 實(shí)現(xiàn)進(jìn)入新市場、穩(wěn)定既得市場、形成新優(yōu)勢、增 強(qiáng)原有優(yōu)勢基礎(chǔ)等戰(zhàn)略目標(biāo)。其典型特征是通過各種投資手段建立和不斷鞏固公司在特定領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢 , 以實(shí)現(xiàn)其長期利潤最大化的目標(biāo)。 因此 , 選擇戰(zhàn)略型控制的企業(yè)可以為長期目標(biāo)而犧牲短期的獲利 , 企業(yè)的行為經(jīng)常表現(xiàn)為追求戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)和增強(qiáng)效應(yīng)。 2. 管理方式方面 首先 , 由于資本型的股權(quán)要求具有高度的流動(dòng)性 , 根據(jù)投資理論 , 在持股額度一定的情況下 , 持股的穩(wěn)定性越弱 , 股權(quán)的控制力度也越小 , 控制也經(jīng)常呈現(xiàn)為隱性、間接性 , 所以資本型企業(yè)一般缺乏統(tǒng)一、整體的經(jīng)營戰(zhàn)略。 母公司投資活動(dòng)可能圍繞 階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) (籌資和投資計(jì)劃 ) 展開 , 并據(jù)此決定資金投向、預(yù)期回報(bào)、投資結(jié)構(gòu)等。鑒于其“用腳投票”的控制特征 , 母公司基本不涉及具體行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域 , 不具備子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施和控制要求的比較系統(tǒng)的行業(yè)知識和管理經(jīng)驗(yàn)。子公司具體經(jīng)營戰(zhàn)略 (目標(biāo) ) 一般由子公司獨(dú)立設(shè)計(jì) , 母公司通常以外部股東身份 , 以規(guī)定、考核財(cái)務(wù)指標(biāo)為基本手段 , 通過董事會(huì)對子公司決策等施加影響。 相比之下 , 戰(zhàn)略型企業(yè)以統(tǒng)一、整體戰(zhàn)略為坐標(biāo) , 并通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解 , 對下屬子公司實(shí)施控制。子公司可以有自己相對獨(dú)立的戰(zhàn)略 , 但必須以 服從和支撐母公司整體戰(zhàn)略為 27 前提 , 母公司對子公司的控制既體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策層次 , 也體現(xiàn)在具體實(shí)施和控制層面 , 從某種意義上說 , 子公司管理層的自主權(quán)更有可能被削弱。 其次 , 在組織結(jié)構(gòu)方面 , 資本控制型組織常常采用“ M ”結(jié)構(gòu) , 而典型的戰(zhàn)略型組織更可能利用“網(wǎng)”狀結(jié)構(gòu) (見圖一和圖二 ) 。 試比較兩種組織結(jié)構(gòu) :(1)“ M ”型結(jié)構(gòu) : 母公司對子公司投入資本 , 收回利潤 , 因此母公司成為投資中心和利潤中心 , 子公司也是相對獨(dú)立的決策、利潤和經(jīng)營中心 。 子公司獨(dú)立制定、實(shí)施其戰(zhàn)略 , 并擁有完整的管理運(yùn)行 系統(tǒng) ,配備研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷等職能部門 , 母公司不設(shè)對應(yīng)的職能部門 , 不對戰(zhàn)略實(shí)施層面進(jìn)行直接控制 , 僅在決策層面實(shí)行“宏觀控制”。 (2)“網(wǎng)”狀結(jié)構(gòu) : 母公司和子公司通常設(shè)置對應(yīng)的職能部門 , 實(shí)行對口管理 , 母公司的控制可以滲透至運(yùn)作層面 ,并利用對具有戰(zhàn)略意義的職能部門的直接控制 , 確保戰(zhàn)略資源的統(tǒng)一配置和整體戰(zhàn)略的有效實(shí)施。從而母公司成為戰(zhàn)略決策和控制中心 , 子公司成為戰(zhàn)略的實(shí)施中心。 再次 , 在人員配備方面 , 由于資本型的企業(yè)不參與子公司日常的經(jīng)營管理活動(dòng) , 中、低層管理人員的配備和企業(yè) 的人力資源管理由子公司負(fù)責(zé) , 員工對子公司領(lǐng)導(dǎo)和管理層負(fù)責(zé) , 子公司具有較為充分的人事權(quán) , 母公司一般通過董事會(huì)對子公司高層領(lǐng)導(dǎo)的任免施加影