【文章內(nèi)容簡介】 .......... 53 對外投資管理辦法 ........................................................................................................ 0 第一章 總 則 ........................................................................................................ 0 第二章 對外投資方向和標(biāo)準(zhǔn) ................................................................................... 0 第三章 對外投資權(quán)限與審批決策程序 ..................................................................... 1 第四章 股權(quán)處置的管理 .......................................................................................... 2 第五章 對外投資和股權(quán)處置管理職責(zé) ..................................................................... 3 第六章 考核與監(jiān)督 ................................................................................................. 4 第七章 附則 ............................................................................................................ 4 第二部分 操作流程 .................................................................................................. 12 1. 行業(yè)分析流程 ..................................................................................................... 5 their owncdsvlpa,mxukgf.()ybTqCzjSAX18 2. 戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程 .............................................................................................7 3. 年度經(jīng)營計劃管理流程 .....................................................................................9 4. 經(jīng)營責(zé)任書制定流程 ....................................................................................... 11 5. 經(jīng)營計劃監(jiān)控流程 ...........................................................................................12 6. 對外項目投資決策流程 ...................................................................................14 7. 內(nèi)部規(guī)模以上投資項目管理流程 ...................................................................15 their owncdsvlpa,mxukgf.()ybTqCzjSAreX19 第一部分 管控制度 經(jīng)營計劃管理制度 第一章 總 則 第一條 為了加強 XX 集團經(jīng)營計劃管理，促進集團快速健康發(fā)展，特制定本制度。 第二條 集團經(jīng)營計劃橫向劃分為年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃三個層次；縱向劃分為集團計劃、集團總部職能部門計劃、二級子公司計劃等層次。 第三條 集團建立“上下結(jié)合擬定、推進計劃”的計劃管理體系，按照 PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實施管理。 第四條 本制度適用于 XX 集團。 第二章 經(jīng)營計劃管理組織體系 第五條 集團戰(zhàn)略投資部是計劃的歸 口管理部門，負責(zé)編制公司年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃，對集團計劃進行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負責(zé)計劃的調(diào)整，并組織考核。 第六條 戰(zhàn)略投資部組織召開年度、季度、月度經(jīng)營計劃會；年度、季度經(jīng)營計劃會由集團總裁、副總裁、二級子公司總經(jīng)理、集團總部各職能部門總經(jīng)理組成；月度經(jīng)營計劃由集團總裁、副總裁和戰(zhàn)略投資部總經(jīng)理、財務(wù)管理部總經(jīng)理組成。 第七條 集團各職能部門根據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本部門年度、季度、月度計劃并組織實施。 their owncdsvlpa,mxukgf.()ybTqCzjSAX20 第八條 二級子公司依據(jù)集團年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自年度、季度、月 度經(jīng)營計劃，并組織實施與考核。二級子公司下屬單位根據(jù)二級子公司經(jīng)營計劃層層分解落實計劃指標(biāo)。 第九條 經(jīng)營計劃會以季度為單位考核集團總部職能部門、二級子公司經(jīng)營計劃完成情況，考核結(jié)果與職能部門、二級子公司的薪酬掛鉤。 第十條 經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。 第三章 經(jīng)營計劃編制 第十一條 根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，戰(zhàn)略投資部組織編制公司年度經(jīng)營計劃。 第十二條 集團每年 10 月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營計劃，具體流程見附件一： 第一步：集團總裁組織年度經(jīng)營計劃啟動 會，審視集團戰(zhàn)略，通過對歷史業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，確定下一年度的主要經(jīng)營目標(biāo)； 第二步：集團各下屬單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營計劃提出建議； 第三步：戰(zhàn)略投資部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各下屬單位經(jīng)營計劃建議編制公司下一年度經(jīng)營計劃草案； 第四步：經(jīng)營計劃會對戰(zhàn)略投資部編制的經(jīng)營計劃草案進行審核、綜合平衡和調(diào)整補充； 第五步：戰(zhàn)略投資審核確定公司年度經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃的模版見附件二； 第六步：董事局審批公司年度經(jīng)營計劃； 第七步：集團職能部門、各二級子公司負責(zé)逐層分解、落實 集團確定的本職能部門或本單位年度計劃。 第十三條 戰(zhàn)略投資部根據(jù)董事局審批的公司年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)集團職能部門、二級子公司編制集團職能部門、二級子公司年度經(jīng)營計劃（可參考集團經(jīng)營 their owncdsvlpa,mxukgf.()ybTqCzjSAreX21 計劃的模版編寫）、年度工作計劃，經(jīng)過戰(zhàn)略投資委員會審議修正通過后組織實施。 第十四條 董事局根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與總裁簽訂集團年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書；總裁與二級子公司總經(jīng)理簽訂二級子公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，責(zé)任書的簽訂詳見《 XX 集團二級子公司經(jīng)營責(zé)任書管理辦法》。 第十五條 戰(zhàn)略投資部根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末編制集團季度經(jīng)營計劃。 第十六條 集團二級子公司 、職能部門根據(jù)集團季度經(jīng)營計劃、本部門年度計劃、本部門上季度計劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營計劃。集團季度經(jīng)營計劃、各部門季度經(jīng)營計劃經(jīng)過經(jīng)營計劃會討論通過后實施。 第十七條 戰(zhàn)略投資部根據(jù)集團季度經(jīng)營計劃與上月計劃完成情況編制集團月度經(jīng)營計劃，經(jīng)月度經(jīng)營計劃會議討論通過后實施。 第十八條 集團二級子公司、各職能部門根據(jù)本部門季度經(jīng)營計劃、上月計劃完成情況，參照集團月度經(jīng)營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施。 第十九條 如遇特殊情況集團年度經(jīng)營計劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計劃須經(jīng)集團董事局批準(zhǔn)。 第四章 計劃指標(biāo)管理 第二十條 經(jīng)營 計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)應(yīng)以計劃指標(biāo)來表示。計劃指標(biāo)是公司在計劃期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應(yīng)該達到的目標(biāo)和水平。 第二十一條 計劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來確定。計劃指標(biāo)要具有激勵性，需經(jīng)過努力才能實現(xiàn)。 第二十二條 計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量采用定量指標(biāo)。 第二十三條 公司計劃指標(biāo)必須進行層層分解，層層落實。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計劃會上進行反饋。 第二十四條 公司自上而下建立計劃指標(biāo)管理體系，計劃指標(biāo)實行分級歸口管理。公司指標(biāo) (總指標(biāo) )由戰(zhàn)略投資部負責(zé)匯總、上報和下達，各二級子公司相 their owncdsvlpa,mxukgf.()ybTqCzjSAX22 關(guān)計劃管理部門歸口管理?？偛脤瘓F指 標(biāo)負責(zé)，各級部門負責(zé)人對本部門指標(biāo)負責(zé)。 第二十五條 公司計劃指標(biāo)經(jīng)董事會批準(zhǔn)后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。 第二十六條 確有特殊情況需要調(diào)整計劃指標(biāo)，必須向戰(zhàn)略投資部提出申請，并詳細說明原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營計劃會討論通過。調(diào)整公司年度經(jīng)營計劃指標(biāo)須報集團董事會批準(zhǔn)。 計劃指標(biāo) 調(diào)整 未批準(zhǔn)之前，按原計劃執(zhí)行。 第二十七條 調(diào)整年度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個月申請。 第二十八條 調(diào)整某項計劃指標(biāo)時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。 第二十九條 調(diào)整計劃指標(biāo)一律以書面批復(fù) 為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計劃指標(biāo)考核。 第五章 經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析 第三十條 經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營計劃監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營計劃受控及目標(biāo)的最終實現(xiàn)。 第三十一條 集團的經(jīng)營計劃監(jiān)控由戰(zhàn)略投資部牽頭組織，并負責(zé)跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，各職能部門及二級子公司提供數(shù)據(jù)支持和專業(yè)分析。集團經(jīng)營分析報告模版見附件三。 第三十二條 二級子公司 每月以書面形式報告一次計劃任務(wù)的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由經(jīng)營計劃會決定。報告的模版見附件四《二級子公司月度經(jīng)營統(tǒng)計分析報表》，對經(jīng) 營統(tǒng)計的要求見《 XX 集團二級子公司經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法》。 第三十三條 經(jīng)營分析必需以嚴(yán)謹、有深度的分析為基礎(chǔ)， 不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)， 并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時間要求。 their owncdsvlpa,mxukgf.()ybTqCzjSAreX23 第三十四條 當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差， 二級子公司應(yīng)向集團總部說明發(fā)生原因并提出整改計劃， 集團隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。 第三十五條 當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)較為嚴(yán)重的偏差，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，限期進行整改。 第三十六條 當(dāng)經(jīng)營偏離目標(biāo)非常嚴(yán)重時，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職， 集團成立專門小組協(xié)助進行整改。 第三十七條 偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)各二級子公司的實際經(jīng)營情況和經(jīng)營計劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 第三十八條 檢查計劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。 第三十九條 集團總裁每季度對集團計劃執(zhí)行情況考核一次。戰(zhàn)略投資部會同人力資源部提供數(shù)據(jù)支持。 第六章 附 則 第四十條 本辦法經(jīng)集團董事局批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集團戰(zhàn)略投資部負責(zé)制訂、修改并解釋。此前有關(guān)集團對二級子公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的，均依照本辦法執(zhí)行。 第四十一條 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有 關(guān)法律、法規(guī)和集團的有關(guān)規(guī)定。 第四十二條 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。 their owncdsvlpa,mxukgf.()ybTqCzjSAX24 附件一：經(jīng)營計劃模版 一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 1. 經(jīng)營績效與潛力分析 （ 1）經(jīng)營績效分析 經(jīng)營績效一般以收益性和成長性兩個項目進行分析。 A、收益性分析 在企業(yè)經(jīng)營中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性分析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與成本結(jié)構(gòu)的特性，對投下資本的收益力進行評估。 B、成長性分析 至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長。企業(yè)成長的指標(biāo)通常都采用銷售額、總資本、固定資產(chǎn)、營業(yè)利潤以及從業(yè)人數(shù)等為指標(biāo)。需要注意的是，企業(yè)成長不單是規(guī)模的擴大，自有資本的增加，還必須強化實際經(jīng)營能力的提高。 （ 2）經(jīng)營潛力分析 企業(yè)的經(jīng)營潛力可從銷售力、技術(shù)力、生產(chǎn)力和文化力四個方面加以判斷。 A、銷售力： 可從營銷政策的適應(yīng)性和推進狀況、顧客結(jié)構(gòu)、營銷部門的組織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。 B、技術(shù)力： 技術(shù)力可從企業(yè)的技術(shù)資源和開發(fā)能力（開發(fā)領(lǐng)域和