【文章內容簡介】 果的真實性和合規(guī)性進行審計的權力 監(jiān)控權 對管理方案（制度）或其他事項執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調控的權力 獎懲權 對考核和審計結果按照相關規(guī)定對相關責任者進行獎懲的權力 申訴權 對考核結果或者管理決議進行申訴的權力 知情權 對管理方案（制度）或其他事項相關信息知情的權力 織造子集團母子公司管控體系設計方案 41 采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分 子公司 集團總部 權限 戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)略規(guī)劃權 ?集團總部設計戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負責集團總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務戰(zhàn)略方案的制定、過程監(jiān)督和效果評估 ?所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向總部歸口部門和領導進行建議，總部做出審批決定 投資決策權 ?所有投資決策都由總部進行審批 ?對重大參股投資項目，總部負責可行性研究，上報控股集團審批 ?對一般項目具有組織研究可行性方案的權力，需上報總部審批 經營計劃控制 經營計劃和費用預算權 ?總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃， 制定子公司的經營目標和主要的業(yè)績指標，以及戰(zhàn)略考核指標 ?總部對下屬子公司制定費用預算并對下屬子公司經營計劃完成情況和預算執(zhí)行情況進行審核 ?總部對下屬子公司的經營計劃和預算具有指導、審核、修正和審批權，并對預算執(zhí)行結果進行最終評價 ?總部通過董事會加強對子公司年度經營計劃編制與考核、財務預算、利潤分配等重大經營事項的管理 ?總部對下屬公司 從業(yè)績指標和戰(zhàn)略指標上進行雙重考核 ?總部通過子集團副總裁和職能部門，對下屬公司經營中的關鍵業(yè)務進行協(xié)調管理，對關鍵性環(huán)節(jié)進行審核控制 ?每半年度召開述職匯報會，進行關鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。同時，在每季度初召開進程匯報會，實施過程控制 ?總部對重大經營事項，及時召開臨時經營會 業(yè)務控制權 ?具體的項目實施、日常生產運作、現(xiàn)場管理由自己負責 ?每半年度對經營狀況向子集團總部做一次詳細的述職匯報會 ?每季度參加總部組織的進程匯報會 ?需要作出快速反應的決策、影響面小且低風險的決策可以全權負責 ?進行事后匯報并接受考核監(jiān)督 ?具有組織擬訂財務預算指標和財務預算項目類別、經營目標和業(yè)績指標的權力 織造子集團母子公司管控體系設計方案 42 采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分（續(xù)一） 子公司 集團總部 權限 采購 物資采購權 ?對下屬子公司的重大資產的購買與處置、辦公場所裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批后才能實施 ?總部對各子公司生產的主要原材料、大宗物資和敷料進行集中采購 ?在總部核定范圍內具有對于一般性配套小額零部件及應急物資的采購權 財務控制權 ?下屬公司財務部門所有人員由總部委派，工資標準由總部制定，隸屬于總部財務部 ?對下屬公司財務經理實行 任期輪換制 ，財務經理發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計 ?下屬公司財務經理的績效考核由總部和所在公司共同完成 ?總部財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬公司進行財務監(jiān)控，對子公司實行收支兩條線控制 ?子公司大額資金使用、貸款擔保等重大決策均由總部審批，各子公司不得擅自向任何單位出借資金 ?總部人力資源部會同總部領導對下屬公司經營班子進行任免、考核，總部每半年進行一次審核 ?下屬公司處級以上干部的任免需報總部人力資源部審核、批準 ?下屬公司的財務經理歸總部直接管理 ?下屬公司經營班子和財務經理由總部確定薪酬 人事管理權 ?下屬公司對科級以下的人員，擁有招聘、任免、考核權，但必須報總部進行備案 ?下屬公司對除經營班子和財務經理外的人員薪酬在制度范圍內有一定的調整權力，但必須報總部備案 ?超過幅度要報總部審批， 每月的工資總額報總部備案 ?根據(jù)子公司情況，設立相應的的財務機構和人員 ?對重大財務事項 實行總經理與財務經理聯(lián)簽制度 ?具有在預算范圍內按程序使用資金的權利 財務 人事 子公司可以為銷售公司提供客戶信息 ?總部銷售公司統(tǒng)一負責集團銷售工作 產品銷售權 銷售 織造子集團母子公司管控體系設計方案 43 采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分（續(xù)二） 子公司 集團總部 權限 審計 審計管理權 ?負責下屬公司的全面審計 ?擴大、加強總部審計部門的職能和職權，除加強財務審計監(jiān)督外， 還要積極開展經營管理的全過程審計 ?接受和配合集團總部或專業(yè)審計機構的全面審計 品牌、公關管理權 ?定期對總部全部制度和下屬公司的管控制度進行優(yōu)化 ?負責建設全面的信息情報搜集系統(tǒng)，進行信息收集、整理、分析和研究，為集團經營決策服務 信息管理權 ?及時向集團總部上報經營管理和市場相關信息 ?依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經營制度的權力，但要報總部審核備案 其他 ?全面負責總部和下屬公司的資產保值、增值和處置權 ?負責子公司的資產保值、增值管理 資產管理權 資產 ? 統(tǒng)一集團品牌、形象、行為，對政府和行業(yè)部門進行統(tǒng)一處理 ? 協(xié)助集團總部進行品牌和公關管理 制度優(yōu)化權 研發(fā) 產品研發(fā)權 ?總部研發(fā)部門負責集團產品的統(tǒng)一研發(fā)工作 ?研發(fā)部門負責集團產品的標準制訂和專利申請 ?接受和配合集團研發(fā)部門的領導，對產品改良和新產品研發(fā)有建議權 織造子集團母子公司管控體系設計方案 44 “集權有道、分權有序、授權有章、用權有度 ” 是織造子集團成功運作的基本經驗 集權有道 分權有序 授權有章 用權有度 在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。首先應將與業(yè)務經營活動有關的權力下放到業(yè)務經營單位。 對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。 關鍵權力集中在總部和關鍵領導人手中，以加強戰(zhàn)略規(guī)劃實施的推動力量、對公司經營活動進行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心資源。 對于權利的使用要有制衡機制加以約束，既要防止權力過度集中，又要杜絕放權后權利的濫用和失控。 織造子集團母子公司管控體系設計方案 45 組織的高效運作還需要系統(tǒng)的管理程序、有效的激勵機制的支持，在組織結構確定后，我們將對部門進行明確的職權劃分，并對組織體系的關鍵支持系統(tǒng)提出相應的配套優(yōu)化方案 組織流程 內部激勵體系 職責定義清晰 職責理解清晰 為實現(xiàn)職責開展的具體業(yè)務明確 員工培訓 主要干部配置到位 員工配置到位 薪酬體系 人員評價和選拔體系 績效考評體系 組織間流程和接口順暢 組織流程標準化 組織 有效運作 組織職責 人力資源 織造子集團母子公司管控體系設計方案 46 目 錄 一． 前言 二． 管控模式設計 三． 母子公司責權劃分 四． 組織架構優(yōu)化設計 五． 管控體系設計 織造子集團母子公司管控體系設計方案 47 我們希望通過對織造子集團組織結構優(yōu)化方案設計達到如下目標 子集團組織結構優(yōu)化設計要適合于企業(yè)管控模式的要求 新設立的組織結構要明確總部與各下屬子公司的控制與協(xié)調關系，以及各自的權限劃分 新設立的組織結構要明確總部各職能部門職責界定 ,以充分發(fā)揮其管控和服務支持功能 子集團擔負起集團總部管理中心的功能、并負責整個子集團生產運營協(xié)調工作 目標一 目標二 目標三 目標四 新設立的組織結構的功能發(fā)揮要通過制度及相應流程來予以保證 目標五 織造子集團母子公司管控體系設計方案 48 優(yōu)化設計原則和要求 織造子集團母子公司管控體系設計方案 49 織造子集團組織結構優(yōu)化設計遵循的基本原則 以戰(zhàn)略和精簡為導向的組織設計 精干高效 ：機構精簡，人員精干 責權利對等 ：各崗位的責任、權力和激勵必須相對應 有效管理幅度 ：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理范圍 靈活性 ：能對外部變化作出及時充分的反應 執(zhí)行和監(jiān)督分設：保證監(jiān)督機構的實際作用 戰(zhàn)略導向原則： 體現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要 專業(yè)分工和協(xié)作原則： 兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標任務的統(tǒng)一性 管理明確原則： 避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象 織造子集團母子公司管控體系設計方案 50 戰(zhàn)略對織造子集團組織結構設計提出的要求 組織設置 控制手段 織造子集團 現(xiàn)在是全球最大的彩帶生產基地，為了貫徹落實三鼎控股集團的發(fā)展戰(zhàn)略，保持在 織帶行業(yè)的全球領導地位 , 要求織造子集團建立起與之相匹配的組織架構 ,形成強有力的控制和協(xié)調行業(yè)發(fā)展能力 ,以加強子集團的資源整合能力 強調業(yè)務操作管理和預算控制。企業(yè)的不斷擴大和專業(yè)化發(fā)展要求織造子集團對下屬企業(yè)實行集權式管理，應考慮把與業(yè)務有關的決策管理權集中由子集團總部統(tǒng)一管理，以強化下屬企業(yè)執(zhí)行力，可以實現(xiàn)資源共享和子集團的發(fā)展戰(zhàn)略 織造子集團母子公司管控體系設計方案 51 業(yè)務流程對織造子集團組織結構設計提出的要求 增值性活動 ?指所有直接創(chuàng)造出客戶所需要的產品和服務的活動，如履行訂單過程中的接受訂單、驗證資信、計劃生產、調撥庫存等 輔助增值性活動 ?指為協(xié)調增值性活動的必要活動，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動，它們使得流程正確運轉 非增值性活動 ?指對創(chuàng)造客戶所需價值毫無貢獻的活動，比如提供過期無用的報告、復轍重蹈的錯誤、過多的檢查等 剔除流程中的非增值性活動、盡量減少輔助性增值活動、不斷改善增值性活動，來提高流程效率 ? 相對比較扁平的組織結構以減少過多的審批環(huán)節(jié) ? 相近的職能盡量放置在一個部門內，使得流程能夠在一個部門內部傳遞，降低流程的協(xié)調成本和傳遞時間 織造子集團母子公司管控體系設計方案 52 內部人員對織造子集團組織結構設計提出的要求 流程科學 ? 制定和規(guī)范各種符合實際的工作流程 ,對重要和關鍵的流程設置控制點 ,推行責任人負責制度 ,并要提供控制證明 反應靈活 ? 通過計劃和預算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務的快速反應能力 制度嚴謹 ? 整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等 ? 不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度 成本節(jié)約 ? 真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結構體系，能合并的職能部門盡量合并、能不設部門的盡量不設，部門內部人員設置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡 層次清晰 ? 對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告 ,營造扁平化組織管理構架 織造子集團母子公司管控體系設計方案 53 外部市場對織造子集團組織結構設計提出的要求 外部市場對織造子集團的要求 客戶管理和開發(fā)能力 加強對客戶資信情況的調查，提高客戶公關能力，提供更好的客戶服務，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢 人力資源能力 加強人力資源管理力量，對人力資源實行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開發(fā)和管理 營銷能力 在產品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和品牌影響能力更加重要 市場研究能力 只有及時了解市場發(fā)展趨勢、市場動態(tài)信息并快速應對，才能為決策提供強有力的信息支持 成本控制能力 隨著市場競爭的加劇，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一，織造子集團要保持并不斷提高成本控制能力 ,才能保持 行業(yè)領先的現(xiàn)狀 1 2 3 4 5 6 投融資決策能力 織造子集團要實現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標，在進行兼并收購時必須加強對外合作談判能力和投融資決策能力 織造子集團母子公司管控體系設計方案 54 優(yōu)化設計建議 織造子集團母子公司管控體系設計方案 55 新設機構 由于織造子集團隸屬于三鼎控股集團公司，是新設立的內部虛擬運作的子集團，所以其組織架構也是新設機構 著眼未來 子集團組織架構的設計要考慮到子集團未來發(fā)展的 需要，所以要有一定的前瞻性、科學性和穩(wěn)定性 立足現(xiàn)實 子集團組織架構的設計首先要從企業(yè)現(xiàn)實情況出發(fā)，考慮到管理現(xiàn)狀和基礎，適宜于目前企業(yè)的運營，并逐步合理過渡 織造子集團組織架構設計的前提說明 織造子集團母子公司管控體系設計方案 56 織造子集團在逐步向專業(yè)化生產企業(yè)集團發(fā)展，管理模式宜采用集權為主、適當分權的管理模式，子集團總部、職能部門和子公司相結合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇 混合型組織形式的優(yōu)點 ? 混合型的組織形式體現(xiàn)了子集團專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征