【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 .......................................503. 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理流程 ...................................................................................524. 經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)制定流程 .......................................................................................545. 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控流程 ...........................................................................................556. 對(duì)外項(xiàng)目投資決策流程 ...................................................................................577. 內(nèi)部規(guī)模以上投資項(xiàng)目管理流程 ...................................................................5820第一部分 管控制度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度第一章 總 則——— 為了加強(qiáng) XX 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理，促 進(jìn)集 團(tuán)快速健康發(fā)展，特制定本制度。——— 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?rùn)M向劃分為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃三個(gè)層次；縱向劃分為集團(tuán)計(jì)劃、集團(tuán)總部職能部門(mén)計(jì)劃、二級(jí)子公司計(jì)劃等層次。——— 集團(tuán)建立“上下結(jié)合擬定、推 進(jìn)計(jì)劃” 的計(jì)劃管理體系，按照PDCA（計(jì)劃、 執(zhí)行、監(jiān)督檢查、 調(diào)整）循環(huán)實(shí)施管理?！? 本制度適用于 XX 集團(tuán)。第二章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理組織體系——— 集團(tuán)戰(zhàn)略投資部是計(jì)劃的歸口管理部門(mén)，負(fù)責(zé)編制公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與月度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃， 對(duì)集團(tuán)計(jì)劃進(jìn) 行綜合平衡， 監(jiān)督檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計(jì)劃的調(diào)整，并組織考核?！? 戰(zhàn)略投資部組織召開(kāi)年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)；年度、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)由集團(tuán)總裁、副總 裁、二級(jí)子公司總經(jīng)理、集團(tuán)總部各職能部門(mén)總經(jīng)理21組成；月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃由集團(tuán)總裁、副總裁和戰(zhàn)略投資部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理組成?！? 集團(tuán)各職能部門(mén)根據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分別制定本部門(mén)年度、季度、月度計(jì)劃并 組織實(shí)施?！? 二級(jí)子公司依據(jù)集團(tuán)年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并 組織實(shí) 施與考核。二級(jí)子公司下屬單位根據(jù)二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)?！? 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)以季度為單位考核集團(tuán)總部職能部門(mén)、二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況，考核結(jié)果與 職能部門(mén)、二 級(jí)子公司的薪酬掛 鉤?！? 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的統(tǒng)計(jì)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及 時(shí)、全面地反饋計(jì)劃執(zhí)行情況，各級(jí)管理人員必須重視，禁止弄虛作假。第三章 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制———— 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況，戰(zhàn)略投資部組織編制公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。———— 集團(tuán)每年 10 月中旬開(kāi)始組織編制下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，具體流程見(jiàn)附件一：第一步：集團(tuán)總裁組織年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃啟動(dòng)會(huì)，審視集團(tuán)戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)歷史業(yè)績(jī)的回顧和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，確定下一年度的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；第二步：集團(tuán)各下屬單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出建議；22第三步：戰(zhàn)略投資部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況、各下屬單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃建議編制公司下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案；第四步：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)對(duì)戰(zhàn)略投資部編制的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案進(jìn)行審核、綜合平衡和調(diào)整補(bǔ)充；第五步：戰(zhàn)略投資審核確定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的模版見(jiàn)附件二；第六步：董事局審批公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；第七步：集團(tuán)職能部門(mén)、各二級(jí)子公司負(fù)責(zé)逐層分解、落實(shí)集團(tuán)確定的本職能部門(mén)或本單位年度計(jì)劃?！? 戰(zhàn)略投資部根據(jù)董事局審批的公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)集團(tuán)職能部門(mén)、二級(jí) 子公司編制集團(tuán)職 能部門(mén)、二 級(jí)子公司年度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（可參考集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的模版編寫(xiě)）、年度工作 計(jì)劃，經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略投資委員 會(huì)審議修正通過(guò)后組織實(shí)施。———— 董事局根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與總裁簽訂集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)；總裁與二級(jí)子公司總經(jīng)理簽訂二級(jí)子公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)，責(zé)任書(shū)的簽訂詳見(jiàn)《XX 集團(tuán)二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)管理辦法》?！? 戰(zhàn)略投資部根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與上季度計(jì)劃完成情況在上季度末編制集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。———— 集團(tuán)二級(jí)子公司、職能部門(mén)根據(jù)集團(tuán)季度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、本部 門(mén)年度計(jì)劃、本部門(mén)上季度計(jì)劃完成情況在上季度末 組織編制本部門(mén)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、各部門(mén)季度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過(guò)后實(shí)施?！? 戰(zhàn)略投資部根據(jù)集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與上月計(jì)劃完成情況編制集團(tuán)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)月度經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃會(huì)議討論通過(guò)后實(shí)施。23———— 集團(tuán)二級(jí)子公司、各職能部門(mén)根據(jù)本部 門(mén)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、上月 計(jì)劃完成情況，參照集團(tuán)月度 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織編制本部門(mén)月度計(jì)劃并組織實(shí)施?！? 如遇特殊情況集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計(jì)劃須經(jīng)集團(tuán)董事局批準(zhǔn)。第四章 計(jì)劃指標(biāo)管理———— 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)應(yīng)以計(jì)劃指標(biāo)來(lái)表示。計(jì)劃指標(biāo)是公司在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平?！? 計(jì)劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來(lái)確定。計(jì)劃指標(biāo)要具有激勵(lì)性，需經(jīng)過(guò)努力才能 實(shí)現(xiàn)?！? 計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量采用定量指標(biāo)。————— 公司計(jì)劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解， 層層 落實(shí)。分解指 標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指 標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃會(huì)上進(jìn)行反饋?！? 公司自上而下建立計(jì)劃指標(biāo)管理體系，計(jì)劃指標(biāo)實(shí)行分級(jí)歸口管理。公司指標(biāo)(總指標(biāo))由 戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)匯總、上報(bào)和下達(dá)，各二 級(jí)子公司相關(guān)計(jì)劃管理部門(mén)歸口管理。 總裁對(duì)集團(tuán)指標(biāo)負(fù)責(zé)，各級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)本部門(mén)指標(biāo)負(fù)責(zé)?！? 公司計(jì)劃指標(biāo)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后，必 須嚴(yán) 格執(zhí)行，各 歸口部門(mén)和執(zhí)行單位不得隨意修改?！? 確有特殊情況需要調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)，必須向戰(zhàn)略投資部提出申請(qǐng)，并詳細(xì)說(shuō)明原因（包括計(jì)劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過(guò)。調(diào)整公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)須報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)。 計(jì)劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計(jì)劃執(zhí)行。24————— 調(diào)整年度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)季度申請(qǐng)，調(diào)整季度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)月申請(qǐng)。————— 調(diào)整某項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)時(shí)如需同時(shí)相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計(jì)劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請(qǐng)，以保 證計(jì)劃的平衡、 協(xié)調(diào)。————— 調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)一律以書(shū)面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書(shū)面批復(fù)以前，一律按原計(jì)劃指標(biāo)考核。第五章 經(jīng)營(yíng)監(jiān)控與偏差分析———— 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定后，通過(guò)定期的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃受控及目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)?！? 集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控由戰(zhàn)略投資部牽頭組織，并負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報(bào)告公司計(jì)劃的執(zhí)行情況，各 職能部門(mén)及二級(jí)子公司提供數(shù)據(jù)支持和專(zhuān)業(yè)分析。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告模版見(jiàn)附件三?！? 二級(jí)子公司每月以書(shū)面形式報(bào)告一次計(jì)劃任務(wù)的完成情況。特殊事項(xiàng)需要縮短報(bào)告周期的，由 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)決定。 報(bào) 告的模版見(jiàn)附件四《二級(jí)子公司月度經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表》， 對(duì)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)的要求見(jiàn)《XX 集團(tuán)二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理辦法》?！? 經(jīng)營(yíng)分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重 “數(shù)量”輕“質(zhì)量”， 為分析而分析，簡(jiǎn)單羅 列數(shù)據(jù)，并 針對(duì)出 現(xiàn)的偏差和問(wèn)題要提出改善的建議及下一步行動(dòng)計(jì)劃，明確相關(guān) 責(zé)任人和時(shí)間要求。25————— 當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差，二級(jí)子公司應(yīng)向集 團(tuán)總部說(shuō)明發(fā)生原因并提出整改計(jì)劃，集 團(tuán)隨時(shí)監(jiān)督 檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況， 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng) 及時(shí)采取有效措施予以解決，以保證計(jì)劃的順 利完成?！? 當(dāng)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)較為嚴(yán)重的偏差， 責(zé)令經(jīng)營(yíng)單 位總經(jīng)理述職，限期 進(jìn)行整改?！? 當(dāng)經(jīng)營(yíng)偏離目標(biāo)非常嚴(yán)重時(shí)， 責(zé)令經(jīng)營(yíng)單 位總經(jīng)理述職，集 團(tuán)成立專(zhuān)門(mén)小組協(xié)助進(jìn)行整改?！? 偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)各二 級(jí)子公司的 實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定?！? 檢查計(jì)劃執(zhí)行情況， 應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計(jì)報(bào) 表、會(huì) 計(jì)報(bào)表、業(yè)務(wù)報(bào)表等資料。 檢查計(jì)劃的實(shí)際 完成數(shù)，一律以統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù) 為依據(jù)?！? 集團(tuán)總裁每季度對(duì)集團(tuán)計(jì)劃執(zhí)行情況考核一次。戰(zhàn)略投資部會(huì)同人力資源部提供數(shù)據(jù)支持。第六章 附 則———— 本辦法經(jīng)集團(tuán)董事局批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集團(tuán)戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)制訂、修改并解釋。此前有關(guān)集 團(tuán)對(duì)二級(jí)子公司管理的 規(guī)定，凡與本 辦法有抵觸的，均依照本辦法執(zhí)行?！? 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定?！? 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。26附件一：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃模版一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1. 經(jīng)營(yíng)績(jī)效與潛力分析（1）經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析經(jīng)營(yíng)績(jī)效一般以收益性和成長(zhǎng)性?xún)蓚€(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分析。A、收益性分析在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性分析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益 結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與成本結(jié)構(gòu)的特性，對(duì)投下資本的收益力進(jìn)行評(píng)估。B、成長(zhǎng)性分析至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來(lái)觀察其成長(zhǎng)。企業(yè)成長(zhǎng)的指標(biāo)通常都采用銷(xiāo)售額、總資本、固定資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)以及從業(yè)人數(shù)等為指標(biāo)。需要注意的是，企業(yè)成長(zhǎng)不單是規(guī)模的擴(kuò)大，自有資本的增加，還 必須強(qiáng)化實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力的提高。（2）經(jīng)營(yíng)潛力分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)潛力可從銷(xiāo)售力、技術(shù)力、生 產(chǎn)力和文化力四個(gè)方面加以判斷。A、銷(xiāo)售力：可從營(yíng)銷(xiāo)政策的適應(yīng)性和推進(jìn)狀況、 顧客結(jié)構(gòu)、 營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的組織活力、市場(chǎng)開(kāi)拓能力以及營(yíng)銷(xiāo) 管理能力等方面加以考察。B、技術(shù)力：技術(shù)力可從企業(yè)的技術(shù)資源和開(kāi)發(fā)能力（開(kāi)發(fā)領(lǐng)域和人才）兩方面加以分析。C、生產(chǎn)力：企業(yè)生產(chǎn)力可從生產(chǎn)系統(tǒng)、 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、制造品質(zhì)和生產(chǎn)計(jì)劃性等方面加以分析。27D、文化力：企業(yè)文化力可從企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的知識(shí)化、企業(yè)運(yùn)作的創(chuàng)新化、 員工行為的規(guī)范化等方面考察。2. 財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞，并可簡(jiǎn)單歸納為“企業(yè)是否順利成長(zhǎng)？”、 “企業(yè)收益性如何？”、“企業(yè)經(jīng)營(yíng) 是否穩(wěn)健、安全？”等，注重從整體上把握經(jīng)營(yíng)全局。分析工具上可以采用 財(cái)務(wù)“五力”指標(biāo)雷達(dá)圖和杜邦分析系統(tǒng)進(jìn)行整體性財(cái)務(wù)分析。3. 管理分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進(jìn)行展開(kāi)：（1）管理制度：企業(yè)管理的制度平臺(tái)是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實(shí)用性分析。（2）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃性分析：企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、展開(kāi)、實(shí)施與達(dá)成狀況的分析與檢討。（3）功能模塊分析：對(duì)生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。（4）部門(mén)建設(shè)分析檢討：對(duì)生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、人力 資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)、企劃等部門(mén)的效率、管理水準(zhǔn)和管控能力的分析與檢討。（5）信息系統(tǒng)的分析：數(shù)據(jù)化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展等方面進(jìn)行檢討。（6）組織分析：從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織適應(yīng)性等方面檢討。4. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強(qiáng)弱勢(shì)因素的時(shí)候， 還要注重同主要 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及同業(yè)情況進(jìn)行比較。一般來(lái)講，企 業(yè)內(nèi)部強(qiáng)弱勢(shì)總結(jié)不易太多，找出關(guān) 鍵優(yōu)勢(shì)和改善點(diǎn)即可。二、外部環(huán)境分析1. 行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：行業(yè)銷(xiāo)售規(guī)模（數(shù)量、價(jià)格）、增長(zhǎng)率， 細(xì)分市場(chǎng)（公司產(chǎn)品）銷(xiāo)售規(guī)模、增長(zhǎng)率，產(chǎn)品技術(shù)的改進(jìn)、工藝技術(shù)的改 進(jìn)。282. 客戶(hù)的狀況：客戶(hù)數(shù)量的變化，客戶(hù)的發(fā)展?fàn)顩r，客戶(hù)需求的變化，客 戶(hù)最關(guān)注的產(chǎn)品性能、服務(wù)方面。3. 供應(yīng)商狀況：主要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)成本方面的變化、原材料性能 質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。4. 競(jìng)爭(zhēng)者狀況：主要競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)份額的變化，競(jìng)爭(zhēng)者研究開(kāi)發(fā)方向和進(jìn)展，競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)能規(guī)模，銷(xiāo)售價(jià)格，銷(xiāo)售條件的變化，競(jìng) 爭(zhēng)者的基本策略。5. 潛在的市場(chǎng)進(jìn)入者6. 替代品的威脅7. 機(jī)會(huì)與威脅：以上方面對(duì)公司而言的機(jī)會(huì)和威脅三、計(jì)劃的假設(shè)前提計(jì)劃是面對(duì)不可知的未來(lái)而擬訂的，因此在進(jìn)行決策時(shí)，必定會(huì)面對(duì)一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來(lái)息息相關(guān)，所以，必 須先做一些假設(shè)，即設(shè)定計(jì)劃的前提?；旧?，當(dāng)一些重要因素和決策有關(guān)，而這些重要因素的變動(dòng)，不是企 業(yè)所能控制的時(shí)，就必須做一些假 設(shè)及說(shuō)明計(jì)劃是在什么前提下進(jìn)行的。因?yàn)橛?jì)劃本身除引導(dǎo)資源的投入外，還 具有控制的功能，若 計(jì)劃有明確的假設(shè)及前提，日后的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過(guò)一定幅度的差異時(shí)，便能迅速評(píng)估及修正計(jì)劃。一般常見(jiàn)的假設(shè)，例如：通貨膨脹率不超過(guò) 4%人民幣對(duì)美元的匯率維持在 元之間原輔料價(jià)格維持去年相同水平行業(yè)目前沒(méi)有發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)的條件新廠將在明年六月份增加 50%的產(chǎn)量四、公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃291. 公司主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的目標(biāo)（銷(xiāo)售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、凈利、 現(xiàn)金等），競(jìng)爭(zhēng)策略，關(guān)鍵成功因素，面臨的主要 風(fēng)險(xiǎn)， 擬采取的重大措施。2. 銷(xiāo)售計(jì)劃目標(biāo)的分解（分別按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶(hù)、時(shí)間分解），實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施（廣告、銷(xiāo)售政策、經(jīng)銷(xiāo)商、網(wǎng)上 銷(xiāo)售等）及進(jìn)度安排，資源需求（人員、培訓(xùn)、預(yù)算）。3. 年度技術(shù)研究開(kāi)發(fā)重點(diǎn)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃， 現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)目標(biāo)與措施，新技術(shù)如何引進(jìn)，成熟技術(shù) 如何轉(zhuǎn)移出去，如何支援相關(guān)部門(mén)，打算增加哪些新設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、 預(yù)算等進(jìn)度安排。4. 生產(chǎn)線如何安排，設(shè)備要不要更新，是否要 擴(kuò)廠，新廠如何設(shè)計(jì)