【文章內(nèi)容簡介】 務(wù)業(yè)務(wù) 三大 類一般而言，子集團（或事業(yè)部）的戰(zhàn)略定位為利潤增值中心、業(yè)務(wù)管理中心、運營協(xié)調(diào)中心167。 子集團是控股公司損益的主要責任人167。 確保子集團日常經(jīng)營管理權(quán)力167。 在控股總部的總體戰(zhàn)略指導下，形成子集團的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，同時對下屬成員企業(yè)進行有效管理。167。 建設(shè)綜合業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)對各項業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理167。 協(xié)調(diào)成員企業(yè)經(jīng)營行為，形成競爭合力，創(chuàng)造多贏局面利潤增值中心業(yè)務(wù)管理中心運營協(xié)調(diào)中心一般而言，第三層面的子公司（或分公司）的戰(zhàn)略定位為生產(chǎn)中心、成本中心、質(zhì)量中心成本中心質(zhì)量中心167。 優(yōu)化資產(chǎn)運行，控制運行成本167。 著重考核其發(fā)生的成本和費用生產(chǎn)中心167。 提高質(zhì)量意識，完善質(zhì)量保證體系167。 創(chuàng)造質(zhì)量效益167。 執(zhí)行本公司生產(chǎn)計劃，落實日常生產(chǎn)管理，確保計劃進度167。 在操作標準指導下，確保生產(chǎn)安全管理整合子公司母公司事業(yè)部?總部再定位?如何形成控制力?如何管理投資組合?下一步涉及如何強化投資管控功能，事業(yè)部管理功能?如何完成產(chǎn)業(yè)整合者轉(zhuǎn)型?如何建立行業(yè)研究功能和機制?如何對下面的子公司進行戰(zhàn)略管理?如何形成一套可復制的機制?項目或產(chǎn)品的運做者?如何完善和強化管理?如何打造核心競爭力?如何與上面公司保持協(xié)調(diào)組織的整合總 部建立 戰(zhàn) 略管理板 塊 、 資 本運 營 板 塊 、 資 源管理板 塊 、 經(jīng)營協(xié)調(diào) 板 塊 、 監(jiān) 控板 塊 等相關(guān)機構(gòu)， 實現(xiàn) 以下四個方面的管理功能戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調(diào)職能支持n 制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略n 參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核n 重大投資決策n 內(nèi)外部資源管理與配置n 戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理n 制定集團的政策和標準n 培育集團 /板塊核心能力n 變革管理n 財務(wù)風險控制n 運營風險控制n 政策風險控制n 資金協(xié)調(diào)n 技能協(xié)調(diào)n 品牌協(xié)調(diào)n 市場協(xié)調(diào)n 關(guān)系協(xié)調(diào)n 人力資源n 財務(wù)n 信息系統(tǒng)n 行政解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質(zhì)量解決集團的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化集 團 公司管理的共同特征是 強 調(diào) “資 源共享和整合 ”資源共享和整合圍繞企業(yè)的核心競爭力將企業(yè)內(nèi)部的動態(tài)價值鏈銜接起來，達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。注重效率各業(yè)務(wù)單元必須有明晰的遠景、目標和價值觀，圍繞集團的核心競爭力，建立從外部市場客戶的需求開始到內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和價值流轉(zhuǎn)的一條完整的企業(yè)動態(tài)價值鏈。戰(zhàn)略導向以經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)價值創(chuàng)造的效率為主要原則，建立實質(zhì)性的管理架構(gòu)。重在實質(zhì)管控的界面清晰劃分集 團層 面的每個部 門 有五種功能1，基本功能2， 邊緣 功能3，培育與 輸 出復合人才功能4，價 值創(chuàng) 造5，制度 輸 出總 部運作管控八集中母公司主導集約化整合大宗物資的集中采購產(chǎn)品的集中銷售研發(fā)的集中共享專業(yè)服務(wù)的集中共享?供應(yīng)商管理?招投標中心?比價庫?物流體系?客戶共享?跨區(qū)域市場?品牌移情?經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)?專利廣譜運用?臨時矩陣團隊?平臺化、模塊化?并行項目管理?廣告投放?客服中心?物業(yè)管理?專家團隊職能專才的集中共享資金的集中使用?資本運作?稅務(wù)籌劃?法律顧問?人力顧問?統(tǒng)收統(tǒng)支?統(tǒng)一結(jié)算?內(nèi)部拆借?融資擔保?規(guī)模吸引力?接班人計劃?多途徑晉升通道?多元化激勵機制?審計稽核?預警機制?內(nèi)控制度?預案機制人才梯隊的集中建設(shè)風險危機的集中防范橫向 協(xié)調(diào) 的方式工作標準化 隨機性協(xié)調(diào) 經(jīng)常性協(xié)調(diào)標準化標準化 工作流程工作流程例會例會工序工序服從服從現(xiàn)現(xiàn)場場辦辦公公聯(lián)絡(luò)聯(lián)絡(luò)員員跨部門跨部門 直接溝直接溝通通臨時小臨時小組或委組或委員會員會專職協(xié)專職協(xié) 調(diào)部門調(diào)部門職能部職能部常設(shè)小組常設(shè)小組或委員會或委員會事業(yè)部事業(yè)部 矩陣矩陣 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào) 結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)常規(guī)性工作例外性工作局部調(diào)整 整體變革母子公司人力 資 源管控八大核心1，多 層 次人力 資 源 戰(zhàn) 略管理與 組織2，基于投 資 與 產(chǎn)業(yè)組 合的人力 資 源 規(guī) 劃與 職業(yè)發(fā) 展 規(guī) 劃3，基于橫向 戰(zhàn) 略的 組織 與核心人力 資 源管理4，基于多 層 次管控的 繼 任管理，人才繁衍，人力 資 本管理體系5，基于多 層 次管控的治理與管理派 駐 人 員 管理6，跨 層 次人力 資 源管理體系與 職 能管控7，跨 層 次述 職 與考核體系8，人力 資 源管控 環(huán) 境建 設(shè)母子公司 財務(wù) 管控八大要點1，多 層 次 財務(wù)戰(zhàn) 略與 組織2， 財務(wù) 管控能力3，基于投 資組 合與 產(chǎn)業(yè)組 合的 財務(wù) 管理體系與制定支撐4，基于價 值 管理的跨 層 次 財務(wù) 管理 職 能管控5， BI系 統(tǒng) 構(gòu)成的 輔 助決策系 統(tǒng)6，全面 預 算體系，內(nèi)部交易體系與成本核算，偏差分析與 審計 體系7，內(nèi)部控制與 風險 管理體系8， 財務(wù) 管控 環(huán) 境建 設(shè) （信息化，制度化， 誠 信，企 業(yè) 文化）母子公司管控的疑 問1. 母公司 為 什么要 進 行管控2. 什么是管控？3. 集 團 管控的癥 結(jié) 何在？4. 管控要解決什么 樣 的 問題 ？5. 管控什么？6. 總 部要怎么 變 革7. 怎么管控 ?8. 管控的障礙何在 ?9. 管控如何模式化？ 設(shè) 管控能力？母子公司管控體系咨 詢 操作規(guī)則清晰的治理結(jié)構(gòu)制度與流程化總部功能與組織分權(quán)界面品牌 ,營銷戰(zhàn)略 ,供應(yīng)鏈 , 客戶價值管理 ,產(chǎn)品與服務(wù)組合管理等業(yè)務(wù)管理對子公司的管理 對子公司的管理 對子公司的管理子公司治理平臺 ,戰(zhàn)略 ,財務(wù)，人力資源等職能管理投資 ,資金管理 ,核心人員績效與激勵 ,審計與風險管理等節(jié)點管理對子公司的治理體系設(shè)計與內(nèi)部控制 ,授權(quán) ,流程與風險管理體系的設(shè)計管控為導向的集團戰(zhàn)略梳理母子管控為導向的公司治理規(guī)范運作戰(zhàn)略協(xié)同和價值創(chuàng)造為導向的管理總部設(shè)計基于供應(yīng)鏈 1協(xié)同整合的橫向戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)控與復合型管理為導向的管控界面劃分有序 ,有力為導向的管控動態(tài)運作體系客戶驅(qū)動、系統(tǒng)執(zhí)行為導向的制度流程設(shè)計管控體系咨詢共分環(huán)環(huán)相扣的七步母子公司管控的疑 問1. 母公司 為 什么要 進 行管控2. 什么是管控？3. 集 團 管控的癥 結(jié) 何在？4. 管控要解決什么 樣 的 問題 ？5. 管控什么？6. 總 部要怎么 變 革7. 怎么管控 ?8. 管控的障礙何在 ?9. 管控如何模式化？ 設(shè) 管控能力？管控障礙法理障礙文化障礙能力障礙人力 資 源障礙母子公司管控的疑 問1. 母公司 為 什么要 進 行管控2. 什么是管控？3. 集 團 管控的癥 結(jié) 何在？4. 管控要解決什么 樣 的 問題 ？5. 管控什么？6. 總 部要怎么 變 革7. 怎么管控 ?8. 管控的障礙何在 ?9. 管控如何模式化？ 設(shè) 管控能力？通常的三種權(quán)力 /組織模式，并不是實質(zhì)的管控模式財務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 操作管控型216。審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃216。審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃，必要時進行指導216。為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略計劃投資計劃經(jīng)營計劃HR計劃 216。為下屬企業(yè)制定詳細的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行216。不參與下屬企業(yè)的投資決策，提供資金支持，關(guān)注投資回報率216。審批下屬企業(yè)的投