【正文】 總 部要怎么 變 革7. 怎么管控 ?8. 管控的障礙何在 ?9. 管控如何模式化？ 設(shè) 管控能力？管控就是控制 +管理 基于控制的管理?對(duì) 子公司的管理 應(yīng)該 基于 對(duì) 子公司控制框架的 設(shè)計(jì)?對(duì) 子公司的 職 能或 業(yè)務(wù) 的管理 應(yīng)該 基于 對(duì) 子公司相 應(yīng)職 能或 業(yè)務(wù) 的控制框架?對(duì) 子公司的 風(fēng)險(xiǎn) 管理 應(yīng) 基于 對(duì) 子公司的控制?對(duì) 子公司的 業(yè)務(wù) 支持與服 務(wù)應(yīng)該 基于 對(duì) 子公司的控制管控框架內(nèi)控監(jiān)督信息流動(dòng)與溝通偏差分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估交易授權(quán)組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)分派體系企業(yè)文化治理結(jié)構(gòu)程序與稽核控制控制框架獨(dú)立稽核內(nèi)部審計(jì)管控框架 職能與業(yè)務(wù)管控職能管控預(yù)算 ,流程 ,信息管控業(yè)務(wù)管控各種企 業(yè) 里的聲音1，子公司的獨(dú)立法人 說2，上市子公司的投 資 份 額話語權(quán)說3，一抓就死 說4，股 權(quán) 激勵(lì)制 約 一放就亂 說母子公司管控的疑 問1. 母公司 為 什么要 進(jìn) 行管控2. 什么是管控？3. 集 團(tuán) 管控的癥 結(jié) 何在？4. 管控要解決什么 樣 的 問題 ？5. 管控什么？6. 總 部要怎么 變 革7. 怎么管控 ?8. 管控的障礙何在 ?9. 管控如何模式化？ 設(shè) 管控能力？集 團(tuán)總 部普遍的 錯(cuò)誤 在于1， 認(rèn)為 控股 總 部核心 職 能是的基于 產(chǎn)權(quán) 的公司治理。 組織行業(yè)研究，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向167。 建立內(nèi)部銀行，調(diào)劑資金余缺，為下屬運(yùn)作提供資金上的支持167。 對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的經(jīng)營指標(biāo)的監(jiān)控，確保實(shí)現(xiàn)167。產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心216。服務(wù)支持中心216。?價(jià)值管理?戰(zhàn)略管理?核心競爭力管理建立規(guī)范的內(nèi)控制度投資組合的幅度，深度和強(qiáng)度投資戰(zhàn)略、投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等建立行之有效的 產(chǎn)業(yè)組 合策略退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略協(xié)同與共享體系戰(zhàn)略控制力體系業(yè)務(wù)階梯與核心能力橫向戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理組合增長方式組合資源與能力 管理組合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略組合核心圈（鞏固，強(qiáng)化，發(fā)展）照明、主要電器、馬達(dá)、交通、汽輪機(jī)、承包設(shè)備技術(shù)圈（加強(qiáng) RD，建立技術(shù)領(lǐng)先）工業(yè)電氣、醫(yī)用系統(tǒng)、材料航天、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)服務(wù)圈（ 擴(kuò)大服務(wù)種類和服務(wù)深度）通用信用公司、信息、建筑和工程，核服務(wù)?家用電器 ?中央空調(diào)?視聽?光纜?移動(dòng)通信?電力傳輸?廣播站?石化?半導(dǎo)體?貿(mào)易?等等原有的領(lǐng)域 篩選后的領(lǐng)域新的經(jīng)營策略取得了成功，到 1997年，通用電氣所涉足的 13個(gè)業(yè)務(wù)中，有 12個(gè)占領(lǐng)行業(yè)第一或第二的位置?照明 ?主要電器?馬達(dá)?交通?汽輪機(jī)?承包設(shè)備?工業(yè)電氣?醫(yī)療系統(tǒng)?材料?發(fā)動(dòng)機(jī)?服務(wù)通 過業(yè)務(wù)調(diào) 整，通用 電 氣保留了 15個(gè)事 業(yè) 部，并將其 歸 集 為 核心 業(yè)務(wù) ，高技 術(shù)業(yè)務(wù) 和服 務(wù)業(yè)務(wù) 三大 類一般而言，子集團(tuán)（或事業(yè)部）的戰(zhàn)略定位為利潤增值中心、業(yè)務(wù)管理中心、運(yùn)營協(xié)調(diào)中心167。167。 著重考核其發(fā)生的成本和費(fèi)用生產(chǎn)中心167。 在操作標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，確保生產(chǎn)安全管理整合子公司母公司事業(yè)部?總部再定位?如何形成控制力?如何管理投資組合?下一步涉及如何強(qiáng)化投資管控功能，事業(yè)部管理功能?如何完成產(chǎn)業(yè)整合者轉(zhuǎn)型?如何建立行業(yè)研究功能和機(jī)制?如何對(duì)下面的子公司進(jìn)行戰(zhàn)略管理?如何形成一套可復(fù)制的機(jī)制?項(xiàng)目或產(chǎn)品的運(yùn)做者?如何完善和強(qiáng)化管理?如何打造核心競爭力?如何與上面公司保持協(xié)調(diào)組織的整合總 部建立 戰(zhàn) 略管理板 塊 、 資 本運(yùn) 營 板 塊 、 資 源管理板 塊 、 經(jīng)營協(xié)調(diào) 板 塊 、 監(jiān) 控板 塊 等相關(guān)機(jī)構(gòu)， 實(shí)現(xiàn) 以下四個(gè)方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持n 制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略n 參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核n 重大投資決策n 內(nèi)外部資源管理與配置n 戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理n 制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)n 培育集團(tuán) /板塊核心能力n 變革管理n 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制n 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制n 政策風(fēng)險(xiǎn)控制n 資金協(xié)調(diào)n 技能協(xié)調(diào)n 品牌協(xié)調(diào)n 市場協(xié)調(diào)n 關(guān)系協(xié)調(diào)n 人力資源n 財(cái)務(wù)n 信息系統(tǒng)n 行政解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化集 團(tuán) 公司管理的共同特征是 強(qiáng) 調(diào) “資 源共享和整合 ”資源共享和整合圍繞企業(yè)的核心競爭力將企業(yè)內(nèi)部的動(dòng)態(tài)價(jià)值鏈銜接起來，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃216。不參與下屬企業(yè)的投資決策，提供資金支持，關(guān)注投資回報(bào)率216。為下屬企業(yè)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和重大經(jīng)營目標(biāo)，并對(duì)其考核216。管控模式?jīng)Q定了企業(yè)的資源配置強(qiáng)度組織資源信息資源人力資源物質(zhì)資源貨幣資源環(huán)境資源知識(shí)資源關(guān)系資源精神資源計(jì)劃、決策組織、溝通領(lǐng)導(dǎo)、指揮協(xié)調(diào)、控制企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)經(jīng)營資源效用增強(qiáng)有跳越性，邊界效應(yīng)母子公司管控體系的運(yùn)作的整合性母公司子集團(tuán)孫公司重孫公司 ?治理設(shè)計(jì)與參與?控制體系的設(shè)計(jì)?管理層面的介入?治理設(shè)計(jì)與參與?控制體系的設(shè)計(jì)?管理層面的介入?治理輸出?制度輸出?文化管控?戰(zhàn)略管理?投資組合?產(chǎn)業(yè)組合母子公司管控體系 ―― 一個(gè)系統(tǒng)工程管控實(shí)施體系維度管控環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃管控機(jī)制（七加二）管控模式集團(tuán)戰(zhàn)略多層次治理體系組織體系整合經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)績效管理審計(jì)監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)推模管理管控模式的優(yōu)化 風(fēng)險(xiǎn)管控信息管控 企業(yè)文化管控體系戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控 營銷管控品牌管控流程管控預(yù)算管控管控基礎(chǔ)集團(tuán)總部對(duì)子集團(tuán)的管控體系管控實(shí)施體系維度管控環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃管控機(jī)制（七加二）管控模式集團(tuán)戰(zhàn)略多層次治理體系組織體系整合經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)績效管理審計(jì)監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)推模管理管控體系的優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管控信息管控 文化管控管控體系戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控 營銷管控品牌管控流程管控預(yù)算管控管控基礎(chǔ)信息管控戰(zhàn)略績效管理型文化國際化聯(lián)盟控制力矩陣式管控橫向管理強(qiáng)勢總部子集團(tuán)對(duì)孫公司的管控體系管控實(shí)施體系維度管控環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃管控機(jī)制（七加二）管控模式集團(tuán)戰(zhàn)略多層次治理體系組織體系整合經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)績