【正文】 公司與子公司的資產(chǎn)關系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內(nèi) ? 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 ? 相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張 ? 這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理 缺點 ? 母公司配備人員較多，管理層次較多 ? 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性 ? 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾 ? 扁平的組織架構(gòu)應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用 戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化子公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化 戰(zhàn)略管理模式的特征 實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 子公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權 ? 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在 ? 總部采用戰(zhàn)略性指標對子公司的運作結(jié)果進行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級 ? 強化戰(zhàn)略控制部門和財務部的建設，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 ? 財務部將具備財務監(jiān)控職能 ? 該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術等相關職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能 戰(zhàn)略管理型管理模式的適用范圍 ?母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓 母子公司關系 ? 以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 經(jīng)營目標 ? 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ? 通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化 財務管理型管理模式下的各項權限劃分 ?總部關注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進行戰(zhàn)略規(guī)定 ?總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤 ?總部具有財務審計監(jiān)察的權力 ?利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務總監(jiān)負責監(jiān)控 投資決策權 經(jīng)營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 品牌、文化管理權 戰(zhàn)略規(guī)劃權 業(yè)務控制權 物資采購權 權限緯度 制度優(yōu)化權 ?總部不干涉子公司的物資采購 ?總部不參與預算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預算執(zhí)行情況 ?總部不從事經(jīng)營 ?對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權 ?總部不干涉產(chǎn)權以外的制度條例的制定 ?總部不對子公司品牌、文化做要求 財務管理型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 ? 母子公司之間的產(chǎn)權清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體 ? 母公司的投資機制靈活有效。 ?以利潤考核為基礎，利潤中心 ?不希望通過上層的指示命令、也不是通過單純的利潤指標來約束下層的行為，而是將企業(yè)當作一個充滿合作精神的團隊，通過對下層的充分授權和調(diào)動下層的主觀能動性，通過其自我約束和文化的力量來控制公司單元的行為。 子公司自身的產(chǎn)權變動 子公司重大投資決策 子公司經(jīng)營方式的變更 對子公司的融資管理 集團公司董事會 投資管理部 經(jīng)營管理部 全資子公司 參控股公司 派駐人員 戰(zhàn)略發(fā)展部 ?? 落實 行使表決權 配合 提交可行報告 決策結(jié)果 反饋 提前匯報 內(nèi)容 分級授權： 500萬元以上的投融資項目決策上報董事會，集團公司派駐董事會人員必須及時將信息反饋到公司經(jīng)營管理部； 備案制度：所有投融資項目均需報經(jīng)營管理部備案。有時，公司法人治理機制的健全并非是萬能的，如果管理效率低下，那么再有效的治理體系也難以保障公司的成長 《國家體政委關于企業(yè)集團建立母子公司體制的指導意見》 ?企業(yè)集團建立母子公司體制，是指明確母子公司的出資關系，進行規(guī)范的公司制改造，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶， 形成以 母公司為核心 、 子公司為主要成員的企業(yè)集團組織體系。 謝謝觀看！ 。 ?母公司按照《公司法》規(guī)定的程序和權限對其子公司、參股公司行使重大決策權。如果母公司對于子公司擁有絕對的控制權，并且子公司的股東又十分有限的話，那么子公司的法人治理機構(gòu)在某種意義上，完全可以“虛化”。 陽光投資公司重點制定中長期的總體發(fā)展戰(zhàn)略；子公司研究專業(yè)領域 ?制定規(guī)劃： 5年戰(zhàn)略規(guī)劃； 3年滾動規(guī)劃和年度計劃 。 企業(yè)發(fā)展為導向的母子公司互動式管理 行業(yè)特征 金融 高科技 對外貿(mào)易 服務業(yè) 房地產(chǎn) 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 更生期 衰減期 人員結(jié)構(gòu) 文化差異 地域差別 管理模式 運作模式 分公司 母公司 模式一 模式二 模式三 其他特點 對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同 今日議題 一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容 二、集團公司管理模式選擇及利弊分析 三、集團管理的手段及案例介紹 四、 集團管理的幾個問題 管理模式 需要的管理職能 財 務管 理 戰(zhàn) 略管 理 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 ? 財務管理 / 財務審計 ? 參股管理 /投資導向 / 投資審查 ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 ? 參股計劃 / 兼并收購項目 ? 協(xié)同效應管理 ? 業(yè)務單元計劃的協(xié)調(diào) ? 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 操 作管 理 ? 操作控制 / 預算管理 ? 中央管理功能 ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營的協(xié)調(diào) ? 采購的協(xié)調(diào) ? 信息的提供 集團總部職能 監(jiān) 控 發(fā) 展 控 制 在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務單元，集團總部發(fā)揮不同的管理職能，達到宏觀控制、微觀搞活的目的 集團管理控制的手段 官僚式控制 市場式控制 團隊式控制 ?以企業(yè)內(nèi)部的科層制為基礎，上級指揮下級，下級服從上級的制度。 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 集團公司總經(jīng)理 投資管理部 財務部 人力資源 法律、稅收 信息管理中心 投資規(guī)劃與監(jiān)控部門 ?公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導和目標管理的作用 ?財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控 ?下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權力 子公司 財務管理型主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務一般不進行直接管理，屬于分權型安排 財務管理型管理模式的特點 管理手段 ? 核心功能是資產(chǎn)管理。與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務、人事控制和服務而建立。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長 母子公司關系 ? 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理 經(jīng)營目標 ? 追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長 操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和預算、業(yè)務控制等方面的權限劃分 ? 通過“資產(chǎn)經(jīng)營責任書”下達經(jīng)濟效益指標 ? 對關