【正文】 司管控母合與調(diào)控集團戰(zhàn)略控制結(jié)構(gòu)高頻度評測與反饋職能 /業(yè)務(wù)管控業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) /管理報告控制機制決策管理業(yè)績管理職能 /業(yè)務(wù)管理治理導(dǎo)向母子治理結(jié)構(gòu)治理體系優(yōu)化治理體系的運行世界投 資 神 話 －巴非特巴非特－－世界上最多元化的人管理世界上最多元的投 資 ，搭 順風(fēng)車 的投 資 者只相信治理簡單的理念，保守的行為背后的控制思想華 人 翹 楚－－李超人李嘉誠三層次控股集團相信強有力的控制產(chǎn)業(yè)投資強人李的運作策略，是典型的影響力換取發(fā)展模式集團總部將吸納到的資源，按照公司戰(zhàn)略，精確注入到子，孫公司體內(nèi)長實 各 層 次 戰(zhàn) 略 計 劃的 側(cè) 重點各不相同長實子集團業(yè)務(wù)單元? 遠景目標? 長期 /財務(wù)目標? 事業(yè)部業(yè)務(wù)組合? 資源配置? 大型發(fā)展機遇? 業(yè)務(wù)單元組合? 投資分配? 相關(guān)增長機遇? 創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)? 發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭? 如何競爭– 價值定位– 競爭優(yōu)勢來源? 相關(guān)增長機遇母公司的典型的價值創(chuàng)造者和橫向戰(zhàn)略運作者如鹽田港－洋山港－天津港母子公司管控的疑 問1. 母公司 為 什么要 進 行管控2. 什么是管控？3. 集 團 管控的癥 結(jié) 何在？4. 管控要解決什么 樣 的 問題 ？5. 管控什么？6. 總 部要怎么 變 革7. 怎么管控 ?8. 管控的障礙何在 ?9. 管控如何模式化？ 設(shè) 管控能力？總 部治理運作 設(shè)計 — 三種模式法人治理結(jié)構(gòu) 1 法人治理結(jié)構(gòu) 2 法人治理結(jié)構(gòu) 3股東大會控股層 /董事會執(zhí)行會SBU董事會SBU總經(jīng)理? 控股層董事會比較超脫? 權(quán)力重心在執(zhí)委會成員? 執(zhí)行會成員需有很強的 溝通協(xié)調(diào)及決策能力股東大會控股層董事會 /執(zhí)行董事SBU董事會SBU總經(jīng)理? 權(quán)力重心在控股層董事會成員? 董事會成員需有很強的溝通協(xié) 調(diào)及決策能力股東大會控股層 /董事會執(zhí)委會 /總裁SBU董事長兼總經(jīng)理? 權(quán)力重心在執(zhí)委會成員， 尤其在集團總裁? 執(zhí)委會成員需有很強的操作 層面經(jīng)營管理能力第一種模式 集 團為執(zhí) 委會制，二 級 公司 總經(jīng) 理制 控股層董事會比較超脫，權(quán)力重心在執(zhí)委會，執(zhí)委會成員需要很強的經(jīng)營決策能力和溝通協(xié)調(diào)能力 股東大會董事會（執(zhí)委會成員不家超過 1/3）執(zhí)行會：總裁（董事長不宜兼任總裁）總部職能部室 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 1 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 2 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 3 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 4 ……副總裁 副總裁 副總裁 副總裁……第二種模式 集 團為執(zhí) 行董事制，二 級 公司 總經(jīng) 理制 權(quán)力重心在控股層董事會，控股層董事會成員需要很強的經(jīng)營決策能力和溝通協(xié)調(diào)能力 股東大會董事會：董事長執(zhí)行會：總裁（董事長不宜兼任總裁）總部職能部室 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 1 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 2 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 3 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 4 ……執(zhí)行董事：戰(zhàn)略和控制執(zhí)行董事：財務(wù)執(zhí)行董事：人事執(zhí)行董事：投資管理 獨立董事 獨立董事 獨立董事 一般董事……第三種模式 集 團為執(zhí) 委會制，二 級 公司董事 長 兼 總經(jīng) 理制 權(quán)力重心在執(zhí)委會尤其是集團總裁，執(zhí)委會成員需要很強的操作能力和管理能力 控股公司董事會構(gòu)成集團派出董事其他主要股東代表中小投資者代表執(zhí)行董事 ：為董事會成員，同時擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事 ：董事會成員，不擔(dān)任管理職務(wù)獨立董事非執(zhí)行董事董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)? 所有董事人選，均 應(yīng)經(jīng)股東單位提名， 由集團控股公司的 股東大會決定聘任 與否? 對非上市企業(yè)，可 不設(shè)獨立董事一般而言，控股總部的戰(zhàn)略定位應(yīng)為戰(zhàn)略投資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心和服務(wù)支持中心，以及價值創(chuàng)造中心，制度輸出中心和宏觀調(diào)控中心（后三者功能后面講）投融資中心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心服務(wù)支持中心167。 根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯制定有戰(zhàn)略意義的投資決定167。 保證實現(xiàn)利潤最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報率167。 面向控股公司及下屬子公司提供共享和專業(yè)的職能支持服務(wù)167。 建立資源撮合平臺，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系167。 完成對下屬機構(gòu)的業(yè)績考核167。投融資中心216。服務(wù)支持中心總部再定位216。產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心216。宏觀調(diào)控中心216。制度輸出中心集 團 投 資組 合 戰(zhàn) 略投資決策體系投資方式價值策略與價值管理信息系統(tǒng) 投資組合調(diào)整策略投資領(lǐng)域與對象財務(wù)模型與資金管理制度與流程投資政策管理?集團公司發(fā)展什么?保護什么 ?鼓勵什么 ?限制什么 ??確立母子公司各自的戰(zhàn)略發(fā)展主題方向、目標、領(lǐng)域、任務(wù)和原則，從而實現(xiàn)集團公司整體的投資戰(zhàn)略思想。 子集團是控股公司損益的主要責(zé)任人167。 在控股總部的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成子集團的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，同時對下屬成員企業(yè)進行有效管理。 建設(shè)綜合業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)對各項業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理167。 優(yōu)化資產(chǎn)運行，控制運行成本167。 提高質(zhì)量意識，完善質(zhì)量保證體系167。 執(zhí)行本公司生產(chǎn)計劃，落實日常生產(chǎn)管理，確保計劃進度167。注重效率各業(yè)務(wù)單元必須有明晰的遠景、目標和價值觀，圍繞集團的核心競爭力，建立從外部市場客戶的需求開始到內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和價值流轉(zhuǎn)的一條完整的企業(yè)動態(tài)價值鏈。重在實質(zhì)管控的界面清晰劃分集 團層 面的每個部 門 有五種功能1，基本功能2， 邊緣 功能3，培育與 輸 出復(fù)合人才功能4，價 值創(chuàng) 造5，制度 輸 出總 部運作管控八集中母公司主導(dǎo)集約化整合大宗物資的集中采購產(chǎn)品的集中銷售研發(fā)的集中共享專業(yè)服務(wù)的集中共享?供應(yīng)商管理?招投標中心?比價庫?物流體系?客戶共享?跨區(qū)域市場?品牌移情?經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)?專利廣譜運用?臨時矩陣團隊?平臺化、模塊化?并行項目管理?廣告投放?客服中心?物業(yè)管理?專家團隊職能專才的集中共享資金的集中使用?資本運作?稅務(wù)籌劃?法律顧問?人力顧問?統(tǒng)收統(tǒng)支?統(tǒng)一結(jié)算?內(nèi)部拆借?融資擔(dān)保?規(guī)模吸引力?接班人計劃?多途徑晉升通道?多元化激勵機制?審計稽核?預(yù)警機制?內(nèi)控制度?預(yù)案機制人才梯隊的集中建設(shè)風(fēng)險危機的集中防范橫向 協(xié)調(diào) 的方式工作標準化 隨機性協(xié)調(diào) 經(jīng)常性協(xié)調(diào)標準化標準化 工作流程工作流程例會例會工序工序服從服從現(xiàn)現(xiàn)場場辦辦公公聯(lián)絡(luò)聯(lián)絡(luò)員員跨部門跨部門 直接溝直接溝通通臨時小臨時小組或委組或委員會員會專職協(xié)專職協(xié) 調(diào)部門調(diào)部門職能部職能部常設(shè)小組常設(shè)小組或委員會或委員會事業(yè)部事業(yè)部 矩陣矩陣 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào) 結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)常規(guī)性工作例外性工作局部調(diào)整 整體變革母子公司人力 資 源管控八大核心1，多 層 次人力 資 源 戰(zhàn) 略管理與 組織2，基于投 資 與 產(chǎn)業(yè)組 合的人力 資 源 規(guī) 劃與 職業(yè)發(fā) 展 規(guī) 劃3，基于橫向 戰(zhàn) 略的 組織 與核心人力 資 源管理4，基于多 層 次管控的 繼 任管理，人才繁衍，人力 資 本管理體系5，基于多 層