【文章內容簡介】 司則將利潤指標放在第五位 ， 而將 預算與實際利潤比較 、投資報酬率 、 預算與實際投資報酬率比較 等放在利潤指標的前面 。 這一階段業(yè)績評價指標體系的重大變化就是將 非財務指標 作為業(yè)績評價系統的補充 。 將非財務指標納入企業(yè)業(yè)績評價指標體系為新時期企業(yè)業(yè)績評價指標體系的創(chuàng)新奠定了重要基礎 。 母公司評價子公司經營業(yè)績指標體系研究 Innovation 企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期 (20世紀 90年代 —— ) 80年代 成本和質量 TQM 90年代初 成本 、 質量和靈活性 JIT FSM 今天 : 成本 、 質量 、 靈活性和創(chuàng)新 Innovation! 競爭的基礎的演進 母公司評價子公司經營業(yè)績指標體系研究 Innovation 企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期 (20世紀 90年代 —— ) ? 近 10年來，出現了一些各具特色的融入非財務指標的業(yè)績評價系統，有代表性有以下四種。 ? 德魯克以改革為核心的觀點 ? 霍爾的 “ 四尺度 ” 論 ? 卡普蘭和諾頓的綜合記分卡 ? 克羅斯和林奇的等級制度 母公司評價子公司經營業(yè)績指標體系研究 Innovation 德魯克以改革為核心的觀點 Peter Drucker在 1995年前后寫了大量文章， 說明企業(yè)組織搜集其主要 競爭對 手信息 的重要性。 他還強調 “ 每一個企業(yè)組織，都需要一個核心能力： “ 改革 ” 。他把注意力主 要集中在幫助企業(yè)記錄和評價其改革方面。 Peter Drucker觀點： 評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應仔細評估其所處 行業(yè) 在一定時期內的 改革 ，以及企業(yè) 在改革中的 地位和作用。 他強調 業(yè)績評價系統 必須首先突出管理部門的思想意識，通過設計一系列特 定性質的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內在的組織 機構，使雇員能夠重視并發(fā)現這些方面可能存在的問題。德魯克的觀點雖然 沒有形成一個完整的理論模型，但他對 競爭 與 改革 的理解為 非財務指標 進入 業(yè)績評價系統提供了基礎。 母公司評價子公司經營業(yè)績指標體系研究 Innovation 霍爾的 “ 四尺度 ” 論 Robert Hall認為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個尺度為標準 ： 質量尺度 作業(yè)時間尺度 資源使用尺度 人力資源尺度 霍爾的 “ 四尺度 ” 論 423 質量尺度 ： 質量分為外部質量、內部質量和質量改進程序三種。 外部質量 是指顧客或企業(yè)組織外部的其他人對其產品和服務的評價，它是產品和服務的精髓。具體指標包括： 顧客調查情況、服務效率、保修及可靠性 等。 內部質量 代表企業(yè)組織的運營質量，包括： 總產量、生產能力、檢驗比率以及殘品和返工率 等。 質量改進程序 是企業(yè)組織采用的確保高水平的內在和外在質量的程序或一系列的公式化的步驟 。 需要注意的是 ， 今天的質量改進就明天的內 、 外質量 。 母公司評價子公司經營業(yè)績指標體系研究 Innovation 霍爾的 “ 四尺度 ” 論 作業(yè)時間尺度 ：是把 原材料 變?yōu)?完工產品 的時間段。具體包括： 工具檢修時 間、設備維修時間、改變產品和工序設計的時間、項目變更時間、工具設計 時間和工具建造時間 等。 資源使用尺度 ：用以計量特定資源的消耗和與此相關的成本。如 直接人工、原材料 消耗、時間利用和機器利用 情況。前兩項指標是制造產品和提供勞務的直接成本，后 兩項既包括直接成本因素，又包括間接和機會成本因素。 人力資源尺度 ：霍爾提出企業(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當評價和獎勵雇員 的管理系統。 母公司評價子公司經營業(yè)績指標體系研究 Innovation 克羅斯和林奇的等級制度 Kelvin Cross和 Richard Lynch 提出了一個把企業(yè) 總體戰(zhàn)略 與 財務 和非 財務信 息 結合起來的業(yè)績評價系統。 他們列出了一個 業(yè)績金字塔 ： 公司 總體戰(zhàn)略 位于最高層 ， 由此產生企業(yè)的 具體戰(zhàn)略目標 ，并向企業(yè)組織 逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。 有了合理的 戰(zhàn)略目標 ，作業(yè)中心就可以開始建立合理的 經營效率指標 ，以滿 足戰(zhàn)略目標的要求。然后，這些指標再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂 企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的基礎。 母公司評價子公司經營業(yè)績指標體系研究 Innovation 克羅斯和林奇的等級制度 通過業(yè)績金字塔可以看出， 戰(zhàn)略目標 傳遞的過程是 多級瀑布式 的，它首 先傳遞給單位水平，由此產生了 市場滿意度 和 財務業(yè)績 指標。 戰(zhàn)略目標再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的 業(yè)務經營系統 ，產生的指標有 顧客的滿 意程度、靈活性、生產效率 等。顧客的滿意程度、靈活性共同構成企業(yè) 組織的 市場目標 ，生產效率則構成 財務目標 。 最后，戰(zhàn)略目標傳遞到 作業(yè)中心層面 。他們由 質量、運輸、周轉時間和 耗費 構成。質量和運輸共同構成顧客的滿意度，運輸和周轉時間共同構 成靈活性，周轉時間和耗費共同構成生產效率。 母公司評價子公司經營業(yè)績指標體系研究 Innovation 克羅斯和林奇的等級制度 克羅斯和林奇的業(yè)績金字塔著重強調了 組織戰(zhàn)略 在確定業(yè)績指標中所扮演的重要角色，反映了 業(yè)績目標 和 業(yè)績指標 的互贏性，揭示了戰(zhàn)略目標自上而下和經營指標自下而上逐級重復運動的等級制度。這個逐級的循環(huán)過程揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，為正確評價企業(yè)業(yè)績作出了意義深遠的重要貢獻。 業(yè)績金字塔 最主要的缺點 是在確認 組織學習 的重要性上是失敗的 ， 而在競爭日趨激烈的今天 ， 對組織學習能力的正確評價尤為重要 。 因此， 雖然這個模型在理論上是比較成型的 ， 但實際工作中采用率較低 。 母公司評價子公司經營業(yè)績指標體系研究 Innovation 卡普蘭和諾頓的綜合記分卡 Robert Kaplan和 David Norton 的綜合記分卡是一種綜合性的業(yè)績評價系統， 它既包括財務指標又包括非財務指標 。 綜合記分卡主要從以下四個方面評價企業(yè)的業(yè)績： 財務方面； 企業(yè)內部營運與技術方面； 客戶導向方面； 學習 、 創(chuàng)新與成長 。 母公司評價子公司經營業(yè)績指標體系研究 Innovation BSC財務指標 美國若干家公司所運用的戰(zhàn)略平衡積分卡的具體指標內容 財務指標用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實現股東價值最大化。 典型的指標有： 凈資產收益率 資產負債率 投資報酬率 銷售利潤率 應收賬款周轉率 存貨周轉率 成本降低率 營業(yè)凈利額 現金流量凈額 母公司評價子公司經營業(yè)績指標體系研究 Innovation BSC企業(yè)內部營運與技術方面 美國若干家公司所運用的戰(zhàn)略平衡積分卡的具體指標內容 企業(yè)內部營運與技術指標用來反映企業(yè)組織是否較好地完成了其核心工作 。 具體的指標有： 新產品開發(fā)能力 研究開發(fā)費增長率 產品制造周期 產品設計水