【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)營 、自負(fù)盈虧的單位 。 如在母公司下設(shè)若干地區(qū)分公司及國外分公司等 。 20 實(shí)行分權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) – 可以充分調(diào)動(dòng)企業(yè)下層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動(dòng)性 。 – 有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題 。 – 有利于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)性，實(shí)行小批量多品種生產(chǎn) 。有利于克服平均主義的傾向。 缺點(diǎn) – 容易產(chǎn)生分散主義和本位主義 – 企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，影響集中優(yōu)勢打殲滅戰(zhàn) – 產(chǎn)生只顧眼前利益，忽略長遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向 措施 – 應(yīng)該合理劃分核算單位，加強(qiáng)核算單位的組織建設(shè) 。 – 增強(qiáng)全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向 。 – 加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財(cái)務(wù)監(jiān)督。 21 統(tǒng)分結(jié)合體制 供 、 產(chǎn) 、 銷和人 、 財(cái) 、 物的重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在總廠 (公司 )， 而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位 ， 并擁有一定相對獨(dú)立的權(quán)力 。 注意以下幾點(diǎn) : 合理劃分母公司 、 子公司的經(jīng)營管理權(quán)限 。 統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財(cái)權(quán) 。 加強(qiáng)對經(jīng)營管理干部的培訓(xùn) 。 克服 “ 分散主義 ” 和 “ 本位主義 ” 等傾向 。 22 模式借鑒：三九集團(tuán) – 效率優(yōu)先的分配機(jī)制 ——1:18的分配機(jī)制 ， 即最高工資和最低工資相差 18倍 。 徹底打破大鍋飯 ， 建立效率優(yōu)先 、 兼顧公平 、 拉開分配檔次的收入分配體制 ， 建立了有效的激勵(lì)機(jī)制 。 – 設(shè)三九集團(tuán)決策管理委員會 ， 作為職代會的常設(shè)機(jī)構(gòu) 。 – 嚴(yán)格的監(jiān)督制約機(jī)制 。 他們對所有干部實(shí)行六個(gè)監(jiān)督 :即法制監(jiān)督 、黨內(nèi)監(jiān)督 、 財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督 、 制度監(jiān)督 、 群眾監(jiān)督 、 自我監(jiān)督 23 設(shè)計(jì)母子公司管理體制的主要內(nèi)容 母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、 公司章程 等。 母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、董事長之間的關(guān)系。 子公司董事選派、考核、管理， 子公司章程 。 母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關(guān)系。 對子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予。 子公司戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績評估、激勵(lì)性獎(jiǎng)金。 24 設(shè)立子公司的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 母公司和子公司在法律上各為獨(dú)立法人，母公司無需承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，可以相對降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)； 子公司也不能吃母公司的“大鍋飯”，這樣就促使子公司提高資產(chǎn)增值的責(zé)任感和經(jīng)營管理的積極性。 缺點(diǎn) ： 母公司不能對子公司直接行使行政指揮權(quán)，對子公司的控制必須通過子公司股東會和 董事會的決策來發(fā)揮其影響； 母子公司各為納稅單位，也存在著重復(fù)繳稅的問題 25 設(shè)立分公司還是子公司需要考慮以下因素 一是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求 ， 如調(diào)整經(jīng)營方向 ， 開展多元化經(jīng)營 ， 擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模及規(guī)劃要求的籌資和投資的方式等 。 二是法律規(guī)定 如某些特殊行業(yè)就不允許設(shè)立子公司 。 三是稅收制度 ， 如考慮合理避稅的問題 。 四是母公司管理的成本 、 管理的有效性 、 管理的能力 ． 五是企業(yè)文化背景 26 決策職能大致可分為五類 投資決策職能 研發(fā)決策職能 營銷決策職能 生產(chǎn)決策職能 人事決策職能 27 決策職能的配置可分為五種情況 一是母公司作出決策； 二是母公司與子公司磋商后作出決策； 三是子公司作出決策，通報(bào)母公司； 四是征得母公司認(rèn)可，子公司與母公司磋商后作出決策； 五是子公司獨(dú)立決策 28 母子公司管理目標(biāo) ? 整體利益最大化 。 控股公司資本控制 ， 不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標(biāo) ， 而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團(tuán)整體利益為目標(biāo)； ? 可持續(xù)發(fā)展 。 即兼顧眼前財(cái)富最大化和長遠(yuǎn)財(cái)富最大化 ， 實(shí)現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展 ， 獲得長遠(yuǎn)利益； ? 專業(yè)化分工組合效應(yīng) 。 在各子公司之間使生產(chǎn)要素互補(bǔ) ， 從而提高資源的利用效率 ， 即獲得 1+1＞的效果； ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 。 控制更多企業(yè) ， 提高生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模 ， 產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而帶來的企業(yè)投資和經(jīng)營成本的節(jié)約 ， 獲得較多利潤； ? 財(cái)務(wù)協(xié)同收益 。 通過規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的改變 ， 產(chǎn)生稅收 、 會計(jì) 、 證券 、 融資等方面的收益 ， 以提高稅后合并收益； ? 占有市場 ， 減少競爭 。 靠集團(tuán)優(yōu)勢提高產(chǎn)品的市場占有率 ， 從而提高對市場的控制能力 ， 從而提高產(chǎn)品對市場的壟斷性 ， 獲得更多的超額利潤 。 ? 節(jié)約交易費(fèi)用 ， 減少代理成本 。 通過處理 “ 委托代理 ” 關(guān)系 ， 調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu) ， 減少交易費(fèi)用的支付量； ? 優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu) ， 獲得資源配置效應(yīng) 。 通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu) ， 加速資本資源向高效企業(yè)流動(dòng) ， 提高資本的流動(dòng)性和增值性； ? 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量 。 以集團(tuán)的規(guī)模和資金實(shí)力 ， 增加科技投入并積聚科技人力資源 ， 提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值； ? 其他目標(biāo)。如社會責(zé)任、企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定等。 29 母子公司管理的四大內(nèi)容 一是 界定責(zé)權(quán)利 ， 形成決策機(jī)制； 二是 優(yōu)化資本配置； 三是 節(jié)約交易費(fèi)用 ， 減少代理成本 ， 約束管理者； 四是 計(jì)量子公司價(jià)值，提供經(jīng)營信息，激勵(lì)管理者、解決動(dòng)力問題。 30 母子公司的三種關(guān)系 出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系 ? 母公司依據(jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔(dān)有限責(zé)任 。 ? 對其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán) ,依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓其股權(quán)而取得的收益 。 ? 按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對其子公司行使重大決策權(quán) ,對子公司的大額借貸和資金使用、對外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對外投資等事項(xiàng) ,根據(jù)需要 ,通過集團(tuán)和公司章程列入重大決策內(nèi)容 。 ? 依法對其投資的子公司享有選擇