【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 在子公司中有效地貫徹執(zhí)行，有利于進(jìn)行有效的管理和控制，組織效率較高 ? 但是，由于所有子公司都在同一層次上，如果子公司數(shù)量過(guò)多，必然會(huì)造成管理幅度過(guò)大，削弱管理的有效性 ? U型模式的組織結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的控股公司，如礦業(yè)、石油、電力、汽車(chē)行業(yè)企業(yè)集團(tuán)采用這種類(lèi)型的管理體制較多 28 母子公司組織體制： U型模式（二） ? U型模式的優(yōu)點(diǎn) ? 有利于整個(gè)組織人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好組織的重點(diǎn)項(xiàng)目 ? 集中統(tǒng)一制度，母公司決策容易貫徹執(zhí)行 ? 有利于提高母公司的決策能力和決策速度 ? 可以增加整體競(jìng)爭(zhēng)能力 ? 各子公司雖然也進(jìn)行利潤(rùn)核算，但因受母公司嚴(yán)格控制，實(shí)際上形不成利潤(rùn)中心，防止了利潤(rùn)中心的彼此沖突 ? U型模式的缺點(diǎn) ? 難以進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng) ? 由于職權(quán)集中，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也往往集中于母公司 ? 公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和重大決策 ? 不利于調(diào)動(dòng)子公司在經(jīng)營(yíng)管理方面的積極性和主動(dòng)性 29 母子公司組織體制： U型模式（三） ? 案例：美國(guó)波音公司 ? 波音公司是世界上最大的飛機(jī)制造商， 1994年有員工 15萬(wàn)人，每年僅噴氣式大型民航客機(jī)的銷(xiāo)售額就在 300億美元左右，占世界市場(chǎng)份額的 65％。波音公司面對(duì)國(guó)內(nèi)外航空工業(yè)公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，采取現(xiàn)代化的組織設(shè)置，取得了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 波音公司總部是最高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)是執(zhí)行委員會(huì)，由一名主席、一名副主席和十名分別主管政府合同、顧問(wèn)委員會(huì)、財(cái)政、財(cái)政控制、業(yè)務(wù)、工程技術(shù)、計(jì)劃、航天和電子部門(mén)、軍機(jī)、直升機(jī)和先進(jìn)系統(tǒng)、人力資源、公共關(guān)系與廣告、 政府和國(guó)際事務(wù) 的高級(jí)總裁或副總裁，以及商用飛機(jī)總裁、計(jì)算機(jī)服務(wù)總裁組成執(zhí)行委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)以下還有另外大約 20多名副總裁和子公司總裁，他們分別主管波音的其他上層機(jī)關(guān)以及波音商用飛機(jī)、波音航天、波音電子、波音直升機(jī)、波音軍用機(jī)、波音先進(jìn)體系、波音計(jì)算機(jī)服務(wù)器等七大子公司 ? 波音之所以能夠有效實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明確，主要是其技術(shù)一長(zhǎng)制的體制：在基層單位，各專(zhuān)業(yè)只有一名專(zhuān)業(yè)組長(zhǎng)，不設(shè)副職，各專(zhuān)業(yè)及專(zhuān)業(yè)部的負(fù)責(zé)人也沒(méi)有副職；在上層機(jī)構(gòu)中雖然有不少副職，但他們都是下屬某一部門(mén)的負(fù)責(zé)人。這種體制有效地協(xié)調(diào)了各專(zhuān)業(yè)及部門(mén)間的關(guān)系，明確了他們的職責(zé)范圍，避免了正副兼職之間的扯皮和矛盾 30 母子公司組織體制： H型模式（一） ? H型母子公司的組織結(jié)構(gòu)與 U型母子公司相似，但其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對(duì)子公司的收益進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和監(jiān)督；另一方面在于母公司并不持有被控股公司的全部股份 ? 單純的 H型控股公司由于其職能層較弱，對(duì)子公司的控制權(quán)只能通過(guò)董事會(huì)來(lái)實(shí)施，所以是典型的純粹型控股公司結(jié)構(gòu) ? 母公司的主要權(quán)限是 ? 決定公司整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、基本方針、長(zhǎng)期計(jì)劃和利潤(rùn)計(jì)劃 ? 擬定公司整體的資金計(jì)劃和資金籌措 ? 決定公司整體預(yù)算，審批一定限額以上的設(shè)備投資 ? 制定和調(diào)整公司會(huì)計(jì)管理、成本計(jì)算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計(jì)的程序 ? 確定公司人事管理的基本制度和原則 ? 制定各子公司向總部的報(bào)告和請(qǐng)示制度 ? 協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對(duì)各子公司的工作進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)等 ? 子公司的主要職權(quán)是 ? 根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)方針和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要求，對(duì)本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)進(jìn)行全面的經(jīng)營(yíng)管理 ? 采用各項(xiàng)措施，完成母公司給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤(rùn)指標(biāo) ? 編制本單位的預(yù)算、成本和利潤(rùn)計(jì)劃 ? 決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價(jià)格，制定產(chǎn)品的工藝計(jì)劃和項(xiàng)目的施工計(jì)劃 ? 制定和執(zhí)行設(shè)備的購(gòu)買(mǎi)、維修和更新計(jì)劃 ? 決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等 ? H型模式適應(yīng)于純粹資本經(jīng)營(yíng)型公司 31 母子公司組織體制： H型模式（二） ? H型模式的優(yōu)點(diǎn) ? 各子公司保持了較大的獨(dú)立性，能在較大程度上調(diào)動(dòng)子公司發(fā)展的積極性 ? 投資取向靈活，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬 ? 以出資額為限負(fù)有限責(zé)任，進(jìn)退自如 ? 戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策完全分離 ? 有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中考慮企業(yè)的重大問(wèn)題 ? 有利于企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)，實(shí)行小批量、多品種生產(chǎn) ? H型模式的缺點(diǎn) ? 公司管理松散，難以有效地制定和實(shí)施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應(yīng) ? 由于各子公司對(duì)于各自的收入有搶先占據(jù)的權(quán)利，它們往往為避免將利潤(rùn)交給母公司而過(guò)度地進(jìn)行投資 ? 戰(zhàn)略層的母公司對(duì)子公司績(jī)效的評(píng)價(jià)和監(jiān)測(cè)能力有限，難以控制成本和利潤(rùn) ? 容易產(chǎn)生分散主義和本位主義，企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢(shì)資源，甚至產(chǎn)生只顧眼前利益、忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向 32 母子公司組織體制： H型模式（三） ? 案例：法國(guó)埃爾夫 阿奎坦股份公司 ? 法國(guó)埃爾夫 阿奎坦股份公司是法國(guó)的大型國(guó)有集團(tuán)公司，該公司擁有 800多家子公司，主要從事石油、天然氣的跨國(guó)性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，是世界 10大化學(xué)公司之一，是法國(guó)的第二大制藥公司。 1991年，公司銷(xiāo)售額為 ，利潤(rùn)額為 ，在世界500家最大工業(yè)公司中排名第 25位 ? 與其他國(guó)有控股公司相比，埃爾夫 阿奎坦股份公司的特點(diǎn)是國(guó)有股權(quán)并不直接為政府持有，而是歸國(guó)家獨(dú)資的埃拉普公司持有。而且，該公司作為競(jìng)爭(zhēng)型國(guó)有企業(yè)，十分強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的盈利性和服從市場(chǎng)規(guī)則。 1992年 9月，公司注冊(cè)股本金為 （共 25743萬(wàn)股，每股面值為 50法郎），其中埃拉普公司持股占 ％。 ? 埃爾夫 阿奎坦股份公司采取股份制形式，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，并下設(shè)若干專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，如執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、人事任命委員會(huì)和公共事務(wù)委員會(huì)等，來(lái)協(xié)助董事會(huì)工作的開(kāi)展 33 母子公司組織體制： H型模式（四） ? 公司董事會(huì)通過(guò)事業(yè)部對(duì)子公司實(shí)行按產(chǎn)品系列的專(zhuān)業(yè)化管理。埃爾夫 阿奎坦股份公司設(shè)置的管理部門(mén)主要有 3大類(lèi) ? 第一類(lèi)，按產(chǎn)品系列劃分的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)，如碳化氫系列產(chǎn)品部、化工部、醫(yī)藥衛(wèi)生與生物工程部。其中，碳化氫系列產(chǎn)品部還下屬 3個(gè)分支管理部門(mén)，即勘探開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)部門(mén)、煉油與銷(xiāo)售部門(mén)、國(guó)際貿(mào)易與運(yùn)輸部門(mén)，這些管理部門(mén)分別歸口管理一批子公司 ? 第二類(lèi)，綜合管理部門(mén)，如公司財(cái)務(wù)部、行政管理部、人事部、長(zhǎng)期計(jì)劃部、研究開(kāi)發(fā)與環(huán)境部、集團(tuán)審計(jì)部、信息部、地區(qū)開(kāi)發(fā)部。這些部門(mén)并不直接對(duì)口管理某一些子公司，而是對(duì)本公司及全部所屬子公司實(shí)施綜合性的經(jīng)營(yíng)管理 ? 第三類(lèi)，產(chǎn)權(quán)管理部門(mén)，如子公司股權(quán)管理部、不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部、證券投資部等，主要負(fù)責(zé)對(duì)某類(lèi)公司財(cái)產(chǎn)實(shí)施產(chǎn)權(quán)專(zhuān)職管理，重點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓和市場(chǎng)運(yùn)作 ? 除了以上三類(lèi)管理部門(mén)外，公司董事會(huì)還對(duì)某些子公司（如埃爾夫 阿奎坦公司）直接行使管理職能，并間接控制著一批公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 34 母子公司組織體制： M型模式（一） ? M型模式是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物 ? M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過(guò)劃分事業(yè)部的形式，保證在子公司較多和母公司管理龐大的情況下，仍可以進(jìn)行有效的控制 ? Ｍ型公司結(jié)構(gòu)由三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的層次組成 ? 第一層次，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層。它既不同于Ｕ型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于Ｈ型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，二是交易協(xié)調(diào) ? 第二層次，由職能部門(mén)和支持、服務(wù)部門(mén)組成。其中計(jì)劃部門(mén)是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門(mén)。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、資金運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的核算單位 ? 第三層次，圍繞公司的核心業(yè)務(wù)，建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司不是完整意義的利潤(rùn)中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位。子公司負(fù)責(zé)人是受母公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，而不是該公司自身利益的代表 ? M型模式適合于從事多元化經(jīng)營(yíng)的控股公司，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多 35 母子公司組織體制： M型模式（二） ? M型模式的優(yōu)點(diǎn) ? 實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過(guò)統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理有效制定與實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 ? 日常經(jīng)營(yíng)決策交付各事業(yè)部、職能部門(mén)進(jìn)行，與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，有更多的時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和作出重大決策 ? M型模式的缺點(diǎn) ? 由于管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用 36 母子公司組織體制： M型模式（三） ? 案例：日本松下公司 ? 松下公司的前身是創(chuàng)建于 1918年的“松下電器制造所”， 1935年改組為股份公司，到 1984年有國(guó)內(nèi)外關(guān)系公司約 700多家，其中子公司 445家，關(guān)聯(lián)公司 268家 ? 1984年前，松下公司一直按照創(chuàng)辦人松下幸之助的構(gòu)想采用事業(yè)部制，由各事業(yè)部直接管理關(guān)系公司，各事業(yè)部分散自主經(jīng)營(yíng)。但是，隨著事業(yè)部數(shù)量的增多，各事業(yè)部作用受到局限，事業(yè)部間的協(xié)調(diào)難度增大。為了加強(qiáng)對(duì)各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)， 1984年松下集團(tuán)在公司于事業(yè)部之間增設(shè)了事業(yè)本部，如“電視本部”、“錄像機(jī)本部”、“音響本部”和“電化本部”。“本部”由職能管理與生產(chǎn)管理兩部分組成，前者對(duì)本部所屬事業(yè)部的人事、財(cái)務(wù)和計(jì)劃進(jìn)行管理，并負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和信息管理；后者按照產(chǎn)品設(shè)立事業(yè)部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)有關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售 ? 母公司除了各本部?jī)?nèi)設(shè)有事業(yè)部外，還設(shè)有 21個(gè)直轄事業(yè)部，其中 7個(gè)是專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售全部活動(dòng)的事業(yè)部，其他為專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售活動(dòng)的事業(yè)部，從事集團(tuán)特定的子公司與關(guān)聯(lián)公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售。這些直轄事業(yè)部形式上屬于母公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)，但實(shí)際機(jī)構(gòu)設(shè)在特定的子公司與關(guān)聯(lián)公司內(nèi)，而且各事業(yè)部長(zhǎng)基本上兼任所在公司董事以上的高層經(jīng)營(yíng)管理人員，目的是保證各事業(yè)部維持母子公司間的垂直產(chǎn)品供給關(guān)系。這次組織變革給松下集團(tuán)帶來(lái)了一系列變化，主要是調(diào)動(dòng)了生產(chǎn)單位的積極性，強(qiáng)化了母公司的集團(tuán)管理功能，精減了母公司的管理人員 37 母子公司組織體制： U型、 M型、 H型組織體制比較 ? 三種組織體制各有特點(diǎn)，適應(yīng)的條件也各不相同 ? 從 500家世界大公司的組織體制發(fā)展變化來(lái)看， 50年代以來(lái)，使用 M型的比例不斷增加，使用 U型的比例不斷減少，使用 H型的比例略有減少，這說(shuō)明 M型結(jié)構(gòu)更具有生命力 U型 M型 H型 組織形態(tài) 一元結(jié)構(gòu) 多元結(jié)構(gòu) 控股結(jié)構(gòu) 集權(quán)分權(quán) 高度集權(quán)結(jié)構(gòu) 集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能 多角化經(jīng)營(yíng)的控股公司結(jié)構(gòu) 適用企業(yè) 規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的控股公司 規(guī)模較大，多元化經(jīng)營(yíng)的控股公司 純粹資本經(jīng)營(yíng)型公司 38 ? 通過(guò)對(duì) U型、 H型、 M型組織機(jī)構(gòu)的分析，可以歸納母子公司組織體制設(shè)置的基本原則 ? 權(quán)責(zé)分明并適當(dāng)授權(quán) ? 只有根據(jù)實(shí)際情況合理設(shè)置各職能部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)，并明確其業(yè)務(wù)分工和職責(zé)權(quán)限，才可能使公司有效運(yùn)作，協(xié)調(diào)一致。適當(dāng)授權(quán)是其中的關(guān)鍵，過(guò)于集權(quán)將使下屬單位喪失積極性和創(chuàng)造性，難以適應(yīng)多元化的市場(chǎng)需求；過(guò)分分權(quán)必然影響資源優(yōu)化配置，不利于整體協(xié)調(diào)和優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng) ? 合理控制管理跨度和組織層次 ? 隨著公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)大，各職能部門(mén)、事業(yè)部和子公司等分支機(jī)構(gòu)在數(shù)量上難免同步膨脹，管理跨度必然使人難以承受。設(shè)立超級(jí)事業(yè)部等協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)壓縮了管理跨度，同時(shí)也增加了組織層次，政策貫徹與下情上達(dá)的效率下降和成本上升又不可避免。管理跨度與組織層次這一矛盾體的“最優(yōu)區(qū)間”必須綜合考慮 母子公司組織體制： 設(shè)置的基本原則（一） 39 ? 決策與執(zhí)行分開(kāi) ? H型、 M型組織體制相對(duì)于 U型組織體制的進(jìn)步之處就是將決策職能與執(zhí)行職能明確分開(kāi)，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)把精力集中在重大經(jīng)營(yíng)管理決策問(wèn)題上，如投資規(guī)劃、資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品發(fā)展、重要人事任免等；下屬分支機(jī)構(gòu)則側(cè)重執(zhí)行、落實(shí)公司的方針政策。對(duì)于事業(yè)部而言，它相對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)層是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，相對(duì)于基層生產(chǎn)制造單位又具有決策指揮功能 ? 產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi) ? 產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)涉及母公司對(duì)子公司的產(chǎn)權(quán)控制、對(duì)外收購(gòu)和兼并，以及公司本身的股票發(fā)行、股權(quán)設(shè)置和轉(zhuǎn)讓等，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)則是指產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等。對(duì)于采用 H型結(jié)構(gòu)的公司來(lái)說(shuō)，控股公司產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)與管理職能是其重要的職能，為了強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)職能，一般設(shè)立產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu) 母子公司組織體制： 設(shè)置的基本原則（二） 40 母子公司組織體制的選擇 ? 母子公司組織體制的選擇應(yīng)考慮集團(tuán)發(fā)展的歷史階段、公司的規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)等因素 ? 在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，可以選用 U型結(jié)構(gòu) ? 如果規(guī)模的擴(kuò)大局限于專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)方面， U型結(jié)構(gòu)還可以在一定程度上適應(yīng)公司的發(fā)展。但是，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展， U型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)公司發(fā)展的需要，應(yīng)逐步向 M型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變 ? 如果公司規(guī)模擴(kuò)張是在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行的，而且公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬時(shí)，可采用 H型結(jié)構(gòu) 41 第一章 國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理模式研究 第一節(jié) 國(guó)外企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu) 第二節(jié) 集團(tuán)型企業(yè) 母子公司