【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 司，但是為了增強(qiáng)并購(gòu)初期員工的認(rèn)同感，有的集團(tuán)就先設(shè)立分公司，經(jīng)過(guò)一段過(guò)渡期后再分立為子公司。，適度分權(quán)母子公司管理體制的集權(quán)與分權(quán)，主要是決策職能的集權(quán)與分權(quán)。因此，應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略決策集中，適度分權(quán)的原則，對(duì)決策職能進(jìn)行分類，使各項(xiàng)決策職能各歸其主。決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發(fā)決策職能、營(yíng)銷決策職能、生產(chǎn)決策職能及人事決策職能。這五類決策職能對(duì)子公司來(lái)說(shuō)，其權(quán)限依次遞增，即投資決策職能的權(quán)限最小，研發(fā)決策職能、營(yíng)銷決策職能、生產(chǎn)決策職能依次放大，其中人事決策職能的權(quán)限最大。對(duì)決策職能進(jìn)行分類后，則依據(jù)集團(tuán)的實(shí)際，對(duì)決策職能進(jìn)行合理的配置，大致可分為五種情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商后作出決策；三是子公司作出決策，通報(bào)母公司；四是征得母公司認(rèn)可，子公司與母公司磋商后作出決策；五是子公司獨(dú)立決策。母子公司管理體系西方學(xué)者威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為Ｕ型(一元結(jié)構(gòu))、Ｈ型(控股結(jié)構(gòu))和Ｍ型(多元結(jié)構(gòu))三種基本類型。Ｕ型結(jié)構(gòu)一般為職能性組織，它是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)，多適用于比較單一的中小型企業(yè)。Ｈ型結(jié)構(gòu)是一種多角化經(jīng)營(yíng)的控股公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無(wú)關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營(yíng)上有較大獨(dú)立性。Ｍ型結(jié)構(gòu)是Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。Ｍ型公司結(jié)構(gòu)由三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的層次組成，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層。它既不同于Ｈ型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于Ｕ型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，二是交易協(xié)調(diào)。第二個(gè)層次由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。其中計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的核算單位。第三個(gè)層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司不是完整意義的利潤(rùn)中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位。子公司負(fù)責(zé)人是受總公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，而不是該公司自身利益的代表。Ｍ型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能。它成為目前國(guó)際上特別是歐美國(guó)家大型公司組織形態(tài)的主流形式。(一)按控制方式劃分的管理模式：U型、M型和H型決策層對(duì)執(zhí)行層的控制方式因公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不同而異，并且有明顯的對(duì)應(yīng)性，因此按產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)劃分的U型、M型和H型三種類型也可作為決策層對(duì)執(zhí)行層不同控制方式的三種模式。*U型模式(見圖1)。U型模式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似，分為三個(gè)層次：決策層、職能參謀層和生產(chǎn)執(zhí)行層。U型控股公司中的執(zhí)行層由被控股公司組成。這種結(jié)構(gòu)集權(quán)程度高，控股公司的戰(zhàn)略決策可以在被控股公司中有效地貫徹執(zhí)行，也有利于有效管理和控制，組織效率較高。但是，由于所有被控股公司都在同一層次上，如果下屬公司過(guò)多必然會(huì)造成管理幅度過(guò)大，削弱管理的有效性。U型模式是一種高度集權(quán)的管理模式，企業(yè)內(nèi)部職能劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性較小，權(quán)力集中于高層管理人員手中。這種模式的優(yōu)點(diǎn)有：(1)集中統(tǒng)一制度，決策容易貫徹執(zhí)行；(2)各子公司雖然也進(jìn)行利潤(rùn)核算，但因受母公司控制嚴(yán)格，實(shí)際上形不成利潤(rùn)中心，防止了利潤(rùn)中心的彼此沖突。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)展，U型模式的缺點(diǎn)也會(huì)明顯暴露出來(lái)：(1)難以進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)；(2)由于職權(quán)集中，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也往往集中于母公司；(3)公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。因此，這種結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。*M型模式(見圖2)。M型控股公司組織結(jié)構(gòu)與典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相似，只是其事業(yè)部層面的形式有所不同。它的事業(yè)部有兩種組織形式：一種是按行業(yè)、地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團(tuán)。M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過(guò)劃分事業(yè)部或以集團(tuán)公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個(gè)控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進(jìn)行有效的控制。M型模式的優(yōu)點(diǎn)有：（1）實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過(guò)統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；（2）日常經(jīng)營(yíng)決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，有更多的時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和作出重大決策。M型模式的缺點(diǎn)是管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用。M型模式適合于規(guī)模較大，多元化經(jīng)營(yíng)的控股公司。*H型模式。H型控股公司的組織結(jié)構(gòu)與U型控股公司相似，不同之處一方面在于其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對(duì)下屬控股公司的收益進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和監(jiān)督；另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。單純的H型控股公司出于其職能層較弱，對(duì)被控股公司的控制權(quán)只能通過(guò)董事會(huì)來(lái)實(shí)施，所以是典型的純粹型控股公司結(jié)構(gòu)。但是H型結(jié)構(gòu)也可以與U型和M型結(jié)合形成混合型控股公司。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：(1)各子公司保持了較大的獨(dú)立性，能在較大程度上調(diào)動(dòng)子公司發(fā)展的積極性；(2)投資取向靈活，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬；(3)以出資額為限負(fù)有限責(zé)任，進(jìn)退自如；(4)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策完全分離。但其缺點(diǎn)也是明顯的：(l)公司管理松散，難以有效地制定和實(shí)施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應(yīng)；(2)由于各子公司對(duì)于各自的收入有搶先占據(jù)的權(quán)利，它們往往為避免將利潤(rùn)交給母公司，而過(guò)度地進(jìn)行投資；(3)戰(zhàn)略層的母公司對(duì)子公司績(jī)效的評(píng)價(jià)和監(jiān)測(cè)能力有限，難以控制成本和利潤(rùn)。H型適應(yīng)于純粹資本經(jīng)營(yíng)型公司。綜合以上分析可以看出，這三種管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適應(yīng)的條件也各不相同。但是從500家世界大公司的管理模式發(fā)展變化來(lái)看，50年代以來(lái)，使用M型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說(shuō)明M型結(jié)構(gòu)更具有發(fā)展生命力?？毓晒竟芾砟Ｊ降倪x擇應(yīng)考慮集團(tuán)發(fā)展的歷史階段、公司的規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)等因素。一般說(shuō)來(lái)，在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，可以選用U型結(jié)構(gòu)。如果規(guī)模擴(kuò)大局限于專業(yè)化生產(chǎn)方面，U型結(jié)構(gòu)還可以在一定程度上適應(yīng)公司的發(fā)展。但是，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展，U型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)公司發(fā)展的需要，應(yīng)逐步向M型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。如果公司規(guī)模擴(kuò)張是在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行的，而且公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬時(shí)，可采用H型結(jié)構(gòu)。對(duì)于國(guó)內(nèi)控股公司來(lái)說(shuō)，由于組建途徑不同，集團(tuán)的內(nèi)部情況差異很大，所以選擇控股公司管理模式應(yīng)考慮不同的組建途徑。依托大型集團(tuán)公司組建的控股公司，如果組建后的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍與原集團(tuán)公司差異不大，可以沿用集團(tuán)公司原來(lái)的管理模式。如果組建后的控股公司在規(guī)模上和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域方面都有了較大程度的變化，則需要選用M型結(jié)構(gòu)，或者進(jìn)一步完善已有的管理模式。由專業(yè)經(jīng)濟(jì)主管部門改制而來(lái)的國(guó)有控股公司，由于企業(yè)數(shù)量多、經(jīng)營(yíng)范圍廣，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)也不很敏感，所以，應(yīng)該給子公司較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。相應(yīng)地，選擇H型結(jié)構(gòu)比較合適。但是，控股公司也應(yīng)逐步理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，進(jìn)行資源重組，將關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)、能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)合理組合，同時(shí)出售和轉(zhuǎn)讓對(duì)控股公司發(fā)展作用不大的企業(yè)，集中資源培育幾個(gè)拳頭產(chǎn)品和知名品牌，以此為核心進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，并實(shí)現(xiàn)管理模式由H型結(jié)構(gòu)向M型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。由行政性公司改造而來(lái)的國(guó)有控股公司一般規(guī)模不會(huì)很大，經(jīng)營(yíng)范圍集中，而且下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗與控股公司的整體經(jīng)營(yíng)成果息息相關(guān)，所以可采用U型結(jié)構(gòu)，并隨著公司規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展相應(yīng)調(diào)整管理模式。不同控制重點(diǎn)的管理模式的選擇取決于控股公司核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、控股公司所在行業(yè)的成熟程度、對(duì)未來(lái)的影響程度、決策層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度等因素，如表1所示：表1不同控制重點(diǎn)的管理模式的影響因素選擇控股模式的影響因素 金融型控制公司 戰(zhàn)略型控制公司 操作型控制公司控股公司核心業(yè)務(wù)情況 多種經(jīng)營(yíng)化程度 高 低業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)化程度 高 低業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度 高 低控股公司行業(yè)情況 產(chǎn)業(yè)成熟程度 高 低對(duì)未來(lái)影響程度 較低 較高 較高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的敏感度 較低 較高 較高管理資源的重點(diǎn) 純財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略指導(dǎo) 操作性指導(dǎo)子公司管理解決方案通過(guò)股東大會(huì)形式。主要是母公司控制子公司的股東大會(huì)，通過(guò)股東大會(huì)，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)決策實(shí)施影響。但有一種情況例外，即子公司非全資子公司，母公司持股低于2/3時(shí)，由于子公司股東大會(huì)的特殊決議需要2/3股東行使議決權(quán)，因而母公司就不一定能夠完全實(shí)施其影響。通過(guò)子公司董事會(huì)形式。股東大會(huì)只決定子公司極少數(shù)重大事項(xiàng)，作用有限，而重大業(yè)務(wù)的決定執(zhí)行在董事會(huì)，因此控制董事會(huì)十分重要，母公司可通過(guò)控制子公司董事會(huì)來(lái)施加影響。通過(guò)母公司董事會(huì)形式。各國(guó)法律規(guī)定不一，但一般要求子公司經(jīng)營(yíng)中的一些重大決策問(wèn)題，如接受或轉(zhuǎn)讓重要財(cái)產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母公司董事會(huì)決議，這樣可以實(shí)施部分影響。通過(guò)母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)的考核與指導(dǎo)。母公司可通過(guò)對(duì)子公司例行的業(yè)績(jī)考核、有關(guān)重要事項(xiàng)的審查和對(duì)子公司某些工作的指導(dǎo)，對(duì)子公司的決策產(chǎn)生影響。通過(guò)派遣董事等高層管理人員影響決策。(1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特別是超過(guò)半數(shù)以上的董事，可對(duì)子公司董事會(huì)作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。(2)派遣代表董事。董事會(huì)只進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)決策，而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)一般由代表董事決定，因此代表董事權(quán)力很大。母公司通過(guò)向子公司派遣代表董事，可控制一般業(yè)務(wù)的決定權(quán)。(3)派遣監(jiān)察董事或?qū)徲?jì)員。監(jiān)察董事和審計(jì)員通過(guò)履行監(jiān)察、審計(jì)職責(zé)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)決策有相當(dāng)影響。母公司可通過(guò)派遣監(jiān)察董事或?qū)徲?jì)員對(duì)子公司決策產(chǎn)生影響。到底采用什么方式才能解決母子公司管理這一難題呢？套用一句俗話，答案恐怕還是采用“綜合治理”。綜合治理將從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個(gè)方面入手操作，四管齊下，同時(shí)根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行權(quán)變的設(shè)計(jì)。這樣，使得管理控制比較全面、扎實(shí)，同時(shí)可以留有緩沖余地，達(dá)到松緊適中的管理目標(biāo)。第一：考核控制業(yè)績(jī)控制是最重要的控制手段，它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來(lái)。指標(biāo)可以分為定性和定量?jī)煞N。定性指標(biāo)主要對(duì)那些不便于衡量的工作進(jìn)行控制，如一年內(nèi)開辦三家異地辦事處，5月份之前打入上海市場(chǎng)等。這些指標(biāo)，只會(huì)出現(xiàn)完成和完不成兩種情況，對(duì)于任務(wù)完成的好壞，并不好衡量。定量指標(biāo)，則容易衡量比較。定量指標(biāo)主要有：市場(chǎng)指標(biāo)：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)增長(zhǎng)率等收益性指標(biāo)：收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率等。資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、利息獲利倍數(shù)等。第二：權(quán)限控制權(quán)限控制規(guī)定了子公司享有何種權(quán)限，即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以做什么。權(quán)限控制主要是針對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制。應(yīng)該控制的權(quán)限有：對(duì)外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建。這些權(quán)限，在一定程度上均反映為一定的授權(quán)額度。最嚴(yán)的控制可以是不授予這項(xiàng)權(quán)限，例如子公司沒(méi)有開設(shè)孫公司的權(quán)限；較松的控制可以是授予的權(quán)限額度較大，例如子公司享有5000萬(wàn)元以下的對(duì)外投資權(quán)限而不需母公司審批。上述這些權(quán)限設(shè)置，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最為常見的一些活動(dòng)都做了相應(yīng)的規(guī)定。這樣，子公司的重大活動(dòng)均能做到受控。對(duì)外投資權(quán)和開設(shè)孫公司權(quán)限最容易引起母子公司間的管理失控。一些集團(tuán)公司，由于這兩個(gè)權(quán)限上沒(méi)有做好完備的設(shè)計(jì)，子公司在不斷的發(fā)展過(guò)程中，盲目地進(jìn)行對(duì)外擴(kuò)張和投資活動(dòng)，隨之孫公司也在不斷地產(chǎn)生。而集團(tuán)公司對(duì)此卻一無(wú)所知。到某一天長(zhǎng)期積聚的問(wèn)題開始鏈?zhǔn)椒磻?yīng)般的爆發(fā)時(shí)，集團(tuán)公司才猛然發(fā)現(xiàn)，自己連子公司有多少對(duì)外投資、有多少子公司都不甚清楚。這種例子在一些資產(chǎn)管理不清最后導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)困境的集團(tuán)企業(yè)的案例中時(shí)有報(bào)道。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是為了防范子公司經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)。但是這種控制的額度松緊有時(shí)會(huì)直接影響子公司的積極性?？傮w來(lái)說(shuō)，權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對(duì)子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時(shí)