【文章內容簡介】 財務部門，子公司的財務部門必須按照總部的管控制度，定期向總部計劃管理部門提交分析報表與經營指標數據（子公司其他部門向財務部門提供必要的數據支持）。 管理工作層次關系說明： 41 經營計劃管控體系的制度構成 ? 環(huán)洲鋼業(yè)經營計劃管理制度 ? 環(huán)洲鋼業(yè)經營統(tǒng)計分析管理辦法 ? 環(huán)洲鋼業(yè)經營責任書管理辦法 二、經營計劃管控 42 經營計劃管理制度 —— 導讀 二、經營計劃管控 ? 核心目的 : – 通過該制度的設立，加強對經營計劃的管理，提高企業(yè)經營活動及資源分配的計劃性，為各部門提供一個交流的平臺，確保管理行為的一致性 ? 涉及的母公司部門 : – 經營計劃管理部門 ? 涉及的子公司部門 : – 經營計劃管理部門 ? 主要內容 : – 主要涉及到經營計劃的組織體系、經營計劃的編制、對計劃指標的管理以及在計劃實施過程中的監(jiān)控和對偏差的分析 – 制度中提供了計劃的模版、分析報告的模版以及經營計劃會議匯總等附件 ? 管控體系中的實施時間緊急性評級 (建議分高 \中 \低三個層次 ): 高 低 43 經營計劃的類別 總部 總部職能部門 子公司 子公司職能部門 年度計劃 季度計劃 月度計劃 從層次上 … 從時間上 … 二、經營計劃管控 公司年度經營計劃編制流程 ① 匯總平衡 子公司計劃管理部門 各部門 經營計劃管理部門 召開計劃啟動會下達計劃目標 經營計劃建議 編制總計劃 N N 執(zhí)行 Y 審核 Y N 子公司總經理 下達計劃目標 ①：審批過程通過總經理領導的年度預算質詢會進行 審核 審批 Y Y N N 組織 分解計劃 審核 編制計劃 N Y 備案 Y 總經理 董事會 審核 審批 二、經營計劃管控 季度和月度經營計劃的編制 總部季度經營計劃 總部部門及子公司季度經營計劃 總部月度經營計劃 總部部門及子公司月度經營計劃 經營計劃管理部門根據年度經營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末編制公司季度經營計劃。 總部部門、子公司根據總部季度經營計劃、本部門年度計劃、本部門上季度計劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經營計劃。 經營計劃管理部門根據總部季度經營計劃與上月計劃完成情況編制總部月度經營計劃，經月度經營計劃會議討論通過后實施。 總部子公司、各總部部門根據本部門季度經營計劃、上月計劃完成情況，參照總部月度經營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施。 總部季度經營計劃、各部門季度經營計劃經過經營計劃會討論通過后實施。 子公司、各總部部門月度經營計劃無須在月度經營計劃會上討論 二、經營計劃管控 經營計劃所規(guī)定的各項計劃任務應以計劃指標來表示 ，制度中對計劃指標的相關規(guī)定 公司計劃指標必須進行層層分解，層層落實。分解指標必須和總指標保持平衡、銜接，分解指標執(zhí)行情況在每月經營計劃會上進行反饋。 調整年度計劃指標應當提前一個季度申請，調整季度計劃指標應當提前一個月申請。 指標的分解 指標的管理部門 指標的調整 指標調整申請時間 公司自上而下建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口管理。公司指標(總指標 )由經營計劃管理部門負責匯總、上報和下達，各子公司相關計劃管理部門歸口管理?？偨浝韺偛恐笜素撠?，各級部門負責人對本部門指標負責。 確有特殊情況需要調整計劃指標，必須向經營計劃管理部門提出申請，并詳細說明原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經經營計劃會討論通過。調整公司年度經營計劃指標須報總部董事會批準。計劃指標調整未批準之前，按原計劃執(zhí)行。 二、經營計劃管控 經營計劃的監(jiān)控和偏差分析 總部的經營計劃監(jiān)控由經營計劃管理部門牽頭組織，并負責跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，各總部部門及子公司提供數據輸入和專業(yè)分析。 子公司每月以書面形式報告一次計劃任務的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由經營計劃會決定。 總部 子公司 《總部經營分析報告模版》 《子公司月度經營統(tǒng)計分析報表》 《環(huán)洲鋼業(yè)經營統(tǒng)計分析管理辦法》 層面 任務 模版及制度 要求 經營分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎，不能重“數量”輕“質量”，為分析而分析，簡單羅列數據，并針對出現的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計劃，明確相關責任人和時間要求。 只作為參考，可根據需要及具體情況進行調整完善 二、經營計劃管控 針對各種偏差采取的相應措施 上限 自控標準 下限 自控標準 偏離戰(zhàn)略目標非常嚴重的，責令子公司總經理到總部述職，總部派專門小組協(xié)助整改 偏離戰(zhàn)略目標較嚴重的，責令高管層述職，限期整改 偏離戰(zhàn)略目標較輕的，限期整改 注：偏離程度的判斷標準，由各分子公司的實際情況，和經營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 二、經營計劃管控 經營計劃管控的主要會議 1月下旬召開總部年度業(yè)績考核會 4月中旬總部季度業(yè)績監(jiān)控 /考核會 1月 4月 7月 10月 1季度末，季度經營計劃會 12月中旬召開年度經營計劃與財務預算質詢會 12月 2月 3月 5月 6月 8月 9月 11月 7月中旬總部季度業(yè)績監(jiān)控 /考核會 10月中旬總部季度業(yè)績監(jiān)控 /考核會 2季度末，季度經營計劃會 3季度末，季度經營計劃會 注： ? 每個月底確定下一月度經營計劃， 9月度計劃會可以與季度計劃會合并； ? 不定期召開專題會議； ? 會議之前對會議需要討論的議題做好充分準備。 二、經營計劃管控 經營統(tǒng)計分析管理辦法 —— 導讀 ? 核心目的 : ? 進一步規(guī)范總部對下屬子公司的經營管理行為，有效地、科學地開展統(tǒng)計分析工作，保證統(tǒng)計分析資料的準確性、全面性、與報送的及時性，提高管理水平 ? 涉及的母公司部門 : ? 經營計劃管理部門 ? 涉及的子公司部門 : ? 經營計劃管理部門 ? 主要內容 : ? 主要涉及到 統(tǒng)計報表的管理與分工； 統(tǒng)計資料的提供、積累和保管；統(tǒng)計數字差錯的訂正；文字說明與分析報告；統(tǒng)計紀律等 ? 管控體系中的實施時間緊急性評級 (建議分高 \中 \低三個層次 ): 高 低 二、經營計劃管控 子公司月度經營統(tǒng)計分析報表的格式 一、經營指標完成情況 經營指標完成進度 與往年相比指標的變化情況 二、偏差指標說明 非正常指標 其他需要進一步說明的指標 指標差異的原因分析 三、本月經營及管理情況概述 產品與服務市場分析 經營中面臨的問題和困難 企業(yè)內部管理動態(tài)（大事記） 四、下月經營管理工作計劃 工作計劃的內容（包括上述面臨的問題和困難的解決方案） 完成計劃的相應措施或方法 希望總部及總部部門提供哪些方面的支持與服務 五、其他需要說明的事項 經營統(tǒng)計分析的重點 二、經營計劃管控 經營責任書管理辦法 —— 導讀 ? 核心目的 : ? 為保證戰(zhàn)略的順利實施，使公司高層管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，以責任書的方式體現業(yè)績考核的嚴肅性 ? 涉及的母公司部門 : ? 經營計劃管理部門、財務中心 ? 涉及的子公司部門 : ? 經營計劃管理部門 ? 主要內容 : ? 主要涉及到經營責任書的制定、簽訂以及對經營責任書過程的控制；并對績效評定的辦法以及考核的后續(xù)管理工作做了相應的規(guī)定 ? 管控體系中的實施時間緊急性評級 (建議分高 \中 \低三個層次 ): 高 低 二、經營計劃管控 經營計劃書的內容依據平衡記分卡來設計 ? 在傳統(tǒng)的以財務指標為主的績效指標體系中增加了三類新的指標體系：客戶、運營和成長： 財務類 – 企業(yè)是否為股東創(chuàng)造價值 ? 客戶類 – 從購買公司產品和服務的客戶的角度，公司表現怎樣？ 內部運營類 – 公司是如何管理其內部運營流程以滿足客戶需求的？公司的生產得到了改善嗎？其它流程包括滿足需求、客戶保持和財務預算等作得怎樣？ 成長類 – 公司是否在提升其創(chuàng)新、改善和學習的能力？ ? 既包括了導向性的指標，也包括了對過去狀況的評價指標 客戶類 客戶如何看待公司 內部運營類 在哪些內部運營管理方面必須改進 財務類 是否為股東創(chuàng)造價值 成長類 能否持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值和提高員工的技能 遠景目標和戰(zhàn)略 二、經營計劃管控 經營責任書簽訂流程 經營計劃管理部門 總部財務中心 子公司總經理 績效指標 權重 經營責任書初步樣板 經營責任書樣板 責任書初稿 簽訂責任書 經營預算 反饋意見 反饋意見 簽訂責任書 協(xié)商簽署 經營責任書 確定關鍵業(yè)績指 標的目標值 制定經營 責任書樣板 總部總經理 審核 十二月上旬 一月份 二、經營計劃管控 經營責任書 中的關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標 權重 單位 年度目標 財務類 A % ? % 客戶類 A % B % ? % 營運類 A % B