【正文】 團(tuán)總部”好了。比如， 由 G E ( 即美國(guó)通用電氣公司 )的組織機(jī)構(gòu)可以看出， G E 總部具有多元化的清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)， 并由此形成了一個(gè)各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)；總部與各成員企業(yè)之間， 以資本為主要紐帶相聯(lián)接， 并明確劃分了母子公司之間的責(zé)權(quán)利。以這樣一種集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合的管理體制為基礎(chǔ)， 再加上擁有以董事長(zhǎng)兼總裁杰克美國(guó)微軟、思科， 日本索尼、松下等世界著名企業(yè)也都有與 G E 類似的“行動(dòng)的集團(tuán)總部”， 它們?cè)谶@些公司的持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮了舉足輕重的作用。持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為， 因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門的人最了解實(shí)際業(yè)務(wù)， 所以將業(yè)務(wù)委托給業(yè)務(wù)部門， 企業(yè)集團(tuán)總部只需發(fā)揮其最小限度的功能。 例如法國(guó)的阿歇特圖書出版集團(tuán)，已經(jīng)有超過百年的歷史，他的母公司在對(duì)子公司的管理種就是保持著一種相當(dāng)松散的關(guān)系。莫瑞特認(rèn)為這代表了一種人性化的出版文化，子公司在圖書內(nèi)容方面擁有絕對(duì)的自主權(quán)，是保 證集團(tuán)不斷創(chuàng)新的重要原因。莫瑞特認(rèn)為集團(tuán)不統(tǒng)一負(fù)責(zé)子公司所有發(fā)行業(yè)務(wù)是避免通路阻塞的最佳方法，個(gè)性鮮明的出版內(nèi)容決定了銷售形式。 母子公司管控建設(shè)的方向標(biāo) 20221027 母子公司管控 ―― 委派子公司人員選拔與管理 13 20221027 閱讀次數(shù) 135 次 如何選撥和管理委派子公司的人員，這一直是母子管控的一個(gè)難題。通常而言母公司委 派子公司人員有以下對(duì)象：董監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)班子、財(cái)務(wù)人員、核心崗位。相應(yīng)地，總部也更加關(guān)注這少數(shù)部門經(jīng)理受激勵(lì)的程度?？偛肯Ｍ麄兡艽砑瘓F(tuán)利益加強(qiáng)對(duì)分子公司的監(jiān)管，強(qiáng)化資金管理、 規(guī)范財(cái)務(wù)核算、細(xì)化成本管理從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其中的原因很明顯：他們?nèi)粘５闹苯由纤臼亲庸窘?jīng)營(yíng)層，為了自己切身安全和利益，在子公司經(jīng)營(yíng)層的意愿與集團(tuán)指令出現(xiàn)矛盾時(shí)，服從前者的風(fēng)險(xiǎn)更小。 如何管理委派人員，減輕這種情況的危害，可以從以下幾方面入手要解決好這個(gè)問題： 1） 委派人員的任免調(diào)配方面。對(duì)于在子公司任職 3 年以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變?yōu)椤皟?nèi)部人控制”的風(fēng)險(xiǎn)。以下派財(cái)務(wù)人員為例，除擁有一般的會(huì)計(jì)核算權(quán)外，還需賦予會(huì)計(jì)事務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)、財(cái)務(wù)收支審核把關(guān)權(quán)、資產(chǎn)監(jiān)督管理權(quán)、重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)參與決策權(quán)、參加和列席有關(guān)重要會(huì)議權(quán)等六項(xiàng)特別權(quán)利。除了日常的經(jīng)營(yíng)信息及時(shí)報(bào)送外，總部應(yīng)該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數(shù)人參加。 母子公司管控的經(jīng)絡(luò) 組織，協(xié)調(diào)，控制體系 20221027 母子公司管控的經(jīng)絡(luò) 組織，協(xié)調(diào)，控制體系 組織，協(xié)調(diào)，控制體系是對(duì) 母子公司管控第四層次的補(bǔ)足與延伸，細(xì)化，首先它主張構(gòu)筑跨層級(jí)管控與協(xié)調(diào)流程，填平母子公司之間的鴻溝和多處斷 15 頭，在此基礎(chǔ)上構(gòu)筑經(jīng)營(yíng)管理監(jiān)控體系，最后用績(jī)效與信息管理來保障運(yùn)作的通暢。我們用惠普復(fù)興這個(gè)案例來探討這個(gè)層次的問題?；萜盏倪\(yùn)營(yíng)實(shí)施保障、協(xié)調(diào)包括以清晰財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的細(xì)節(jié)管理和嚴(yán)格成本控制措施。 這正是多數(shù) CEO 所忽略的：經(jīng)常有人沾沾自喜于一個(gè)聰明的決策，而忘記了無論決策本身多么明智，當(dāng)它以各種方式流傳于科層化的組織中，傳遞到最后也很可能變得愚蠢且難以理解。成熟的母子公司管控體系是這一切的基礎(chǔ)。每次開會(huì)，他都列出大量數(shù)字，在公司整體層 面包括當(dāng)前的股價(jià)、漲跌幅度等，市場(chǎng)層面包括占有率、地區(qū)市場(chǎng)分布比例等，內(nèi)部管理層面包括某部門成本支出、收益率等。 16 這種最為直觀的辦法立刻起到了兩方面的作用，首先是找到缺點(diǎn)和不足，然后就是激勵(lì)。在短短一年多的時(shí)間內(nèi)，赫德就完成了裁員、關(guān)閉不必要運(yùn)營(yíng)部門、減少重復(fù)組織結(jié)構(gòu)等等讓其他人望而生畏的工作。成本控制為惠普的復(fù)興創(chuàng) 造了良好的環(huán)境。 但這些畢竟都只是在減少成本方面下功夫，赫德更需要提高公司運(yùn)營(yíng)的效率。這三個(gè)城市，每個(gè)城市分布兩個(gè)站點(diǎn)，面積為 5 萬(wàn)平方英尺，相距 15 英里。除了數(shù)據(jù)中心，惠普內(nèi)部今年還減掉了 500 個(gè) IT 項(xiàng)目，節(jié)省了 2 億美元的費(fèi)用支出，但仍保證惠普內(nèi)部的信息系統(tǒng)可以提供最好的信息給公司的員工。上市公司的母子公司管控不僅要對(duì)公司 管理層負(fù)責(zé)，更需要為包括眾多公眾股東的全體股東負(fù)責(zé)。核心是證監(jiān)會(huì)和交易所對(duì)上市公司提出的相關(guān)要求，以及輔助這些要求實(shí)現(xiàn)的各種相關(guān)活動(dòng)。這其中包含了法律上的結(jié)合，也包括技術(shù)上的結(jié)合。技術(shù)上的結(jié)合，目前公司的很多操作可能在實(shí)質(zhì)上可以實(shí)現(xiàn)與要求的相關(guān)措施同樣的效果，但是，方法并不完全一致，如何調(diào)整到一致。即便是國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)，也難以真正行使對(duì)上市公司經(jīng)營(yíng)者的選擇權(quán)。 因此，改善董事會(huì)人員構(gòu)成，增加董事會(huì)中獨(dú)立董事的比例可以成為有 18 效的控制手段之一。 母公司干涉上市公司日常經(jīng)營(yíng)的問題 母公司干涉上市公司經(jīng)營(yíng)問題主要表現(xiàn)在以下幾種形式： 1）母公司行政干預(yù)。這就要求轉(zhuǎn)變政府職能，引入投資者集體訴訟和代表訴訟制度：完成股權(quán)分置改革．形成公司治理的共同利益基礎(chǔ)，使股票市場(chǎng)發(fā)揮控制權(quán)市場(chǎng)的作用；培育機(jī)構(gòu)投資者．繼續(xù)發(fā)展證券投資基金，培育并完善經(jīng)理市場(chǎng) 2）母公司過度控制。在這種集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)之間是一種緊密結(jié)合的關(guān) 系，同時(shí)創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)集團(tuán)中的影響力較強(qiáng)，母公司擁有的品牌資源和對(duì)品牌的強(qiáng)有力控制，使集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)，包括上市公司和非上市公司在重大事項(xiàng)和日常經(jīng)營(yíng)等方面都受到母公司的嚴(yán)格控制。 19 3）內(nèi)部人控制。這表面上看來是所有者越位，實(shí)質(zhì)上是所有者缺位。當(dāng)然，上市公司的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象在中國(guó)證券市場(chǎng)頻頻出現(xiàn)，也與中國(guó)上市公司法人治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范有關(guān)。而且中國(guó)上市公司中的獨(dú)立董事很少發(fā)揮作用，其一是因?yàn)楹芏嗒?dú)立董事是母公司“請(qǐng)”的，并不真正“獨(dú)立”；其二是因?yàn)闆]有明確界定獨(dú)立董事的權(quán)力以及獨(dú)立董事如何行使權(quán)力，造成獨(dú)立董 事無法充分發(fā)揮作用。而中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)母公司多數(shù)是國(guó)有或國(guó)有控股公司，其本身并不上市，母公司作為上市公司的控股股東，必須面臨如何治理和管理上市公司的問題。因此，大股東無法單方面決定上市公司的重大事宜，這樣可以使上市公司的決策充分符合所有股東的利益，所以這種股權(quán)分散型的公司治理通常被認(rèn)為是高效的、符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的治理方式。但這種大股東控制型的治理結(jié)構(gòu)就一定是低效的嗎？有關(guān)研究表明，作為一種有效的公司組織形式，大股東所有權(quán)具有生命力，大股東控制型的公司治理效率并不比 股權(quán)分散型的公司低。所以決定母公司對(duì)上市公司治理和管理效率的關(guān)鍵問題不在于是否股權(quán)足夠分散，而在于控股股東是否能按照市場(chǎng)規(guī)律運(yùn)作。 母子公司管控體系中集團(tuán)總部的功能與運(yùn)作 20221027 剖析沃爾瑪?shù)目偛窟\(yùn)作 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)總部的職能一般趨向兩個(gè)極端，一是高度集權(quán)的大型集團(tuán)總部，一是權(quán)力下放的小型總公司。 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)總公司現(xiàn)行組織體制、機(jī)制大多存在嚴(yán)重弊端， 難以真正“行動(dòng)”起來。企業(yè)集團(tuán)總公司尚未建立科學(xué)、合理、健全的法人 21 治理結(jié)構(gòu)， 決策民主化、科學(xué)化水平有待提高。 集團(tuán)總部的功能和定位是建立在母子公司管控模式已確立的基礎(chǔ)上，因此是選擇“強(qiáng)干弱枝”還是“諸侯林立”，取決于與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。讓我們來借助分析沃爾瑪公司的總部運(yùn)作來深層次的認(rèn)識(shí)這個(gè)問題。如果把這個(gè)龐大的母子公司體系比喻 為高速運(yùn)作的電腦，沃爾瑪總部無疑就是不斷更新的 CPU 內(nèi)核。兩個(gè)商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次，直接對(duì)店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理。這種連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，使得沃爾瑪公司具有 了強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。首先是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證。 再次是對(duì)供應(yīng)商管理實(shí)行戰(zhàn)略合作伙伴式的運(yùn)行模式，即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費(fèi)用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。 此外，沃爾瑪總部利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢(shì)資源，將信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合，打造出獨(dú)具特色的物流體系尤為業(yè)界所稱道。沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)號(hào)稱“第二方物流”，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。高效的 電腦控制系統(tǒng)，使整個(gè)配送中心用人極少。可以看出，總部在其中的協(xié)調(diào)作用是無可取代的。 總部的集中管理還有另外一個(gè)方面的體現(xiàn)，就是針對(duì)不同市場(chǎng)的導(dǎo)向作 23 用。沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)歷就是一個(gè)明證。其中之一就是深圳超級(jí)購(gòu)物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉(cāng)儲(chǔ)購(gòu)物商店特點(diǎn)的混合形式，既采用會(huì)員制銷售，同時(shí)對(duì)非會(huì)員提供“當(dāng)日特價(jià)商品”。 產(chǎn)品進(jìn)貨是另外一個(gè)調(diào)整。沃爾瑪最終選擇了 85%從中國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)貨這一比例。 2022 年，沃爾瑪在中國(guó)直接采購(gòu)和通過供應(yīng)商間接采購(gòu)的中國(guó)產(chǎn)品總額，超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績(jī)。 2022 年 3 月，沃爾瑪亞洲新總部項(xiàng)目在深圳福田區(qū)一片 6 萬(wàn)平方米的土地上起建。 幾乎與此同時(shí)， 1 月 20 日，有著地產(chǎn)開發(fā)商背景的中信泰富以“ 成本價(jià)”購(gòu)入母公司北京中信集團(tuán)所持華東沃爾瑪百貨有限公司 (與沃爾瑪合資，其中，沃爾瑪持股 65％ )35％的股權(quán)，正式成為沃爾瑪?shù)暮献骰锇椤Ｔ诿绹?guó)，沃爾瑪一般是購(gòu)買看好的地皮，然后建成購(gòu)物中心或商場(chǎng)開店；但在國(guó)內(nèi)，沃爾瑪與專業(yè)地產(chǎn)商的合作從最初的捆綁式探路到現(xiàn)在已經(jīng)自如地相互依仗了，互成犄角。零售商和地產(chǎn)商一旦形成穩(wěn)定的合作關(guān)系并上市套現(xiàn)，這顯然將大大方便國(guó)際零售巨頭在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的擴(kuò)張。公司強(qiáng)調(diào)尊重個(gè)人的核心價(jià)值觀，要求全球大部分子公司都要納入利潤(rùn)分享計(jì)劃、 雇員購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃這三項(xiàng)計(jì)劃，建立員工與公司利益一致的計(jì)劃，最終使員工主動(dòng)地投入到節(jié)省的理念行為化中。 母子公司管控資本導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向模式分析 20221027 首先我們必須認(rèn)清什么是資本導(dǎo)向模式，什么是戰(zhàn)略導(dǎo)向模 式 資本導(dǎo)向模式是母公司以資本投入作為對(duì)子公司控制的基礎(chǔ) ,以資本為紐帶與子公司保持聯(lián)系 , 以子公司的投資者、股東、所有者的身份對(duì)子公司施加影響 戰(zhàn)略導(dǎo)向模式是母公司以資本或非資本手段對(duì)子公司實(shí)施控制 , 可能與子公司在研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、管理等方面進(jìn)行資源整合或較為深入的合作 , 這 25 種合作方式的出發(fā)點(diǎn)是母子公司間統(tǒng)一協(xié)調(diào)戰(zhàn)略安排、追求優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) , 主要以提高母子公司的競(jìng)爭(zhēng)能力為目標(biāo)。 其基本經(jīng)營(yíng)理念是 : 在預(yù)期可獲得滿意利潤(rùn)的前提下 , 盡可能降低經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。 反之 , 則擴(kuò)大或增加其投資。所以 , 母公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際上是投資活動(dòng) , 即所謂的“資本運(yùn)營(yíng)”或財(cái)務(wù)運(yùn)作方式。 當(dāng)然 , 這種控制模式存在的前提是一個(gè)比較發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng) , 企業(yè)股權(quán)具有高度的流動(dòng)性 , 以確保投資者適時(shí)實(shí)現(xiàn)其“退出”或“兌現(xiàn)”的愿望 , 即能夠?qū)崿F(xiàn)投資者對(duì)未來獲利的貼現(xiàn)。 戰(zhàn)略型公司借助資本、技術(shù)、管理、原材料供應(yīng)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等一種或數(shù)種資源的投入對(duì) 子公司實(shí)施控制 , 以實(shí)現(xiàn)其既定戰(zhàn)略目標(biāo)。典型的戰(zhàn)略型公司注重長(zhǎng)期 26 的獲利目標(biāo) , 短期內(nèi) , 與資本型公司追求財(cái)務(wù)目標(biāo)及在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段方面存在明顯差異。母公司以參股、合作、合資、兼并、收購(gòu)等各種形式形成對(duì)子公司的控制 (或子公司依附母公司 ) , 以獲取技術(shù)、管理、穩(wěn)定原材料供應(yīng)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略資源 , 實(shí)現(xiàn)進(jìn)入新市場(chǎng)、穩(wěn)定既得市場(chǎng)、形成新優(yōu)勢(shì)、增 強(qiáng)原有優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)等戰(zhàn)略目標(biāo)。 因此 , 選擇戰(zhàn)略型控制的企業(yè)可以為長(zhǎng)期目標(biāo)而犧牲短期的獲利 , 企業(yè)的行為經(jīng)常表現(xiàn)為追求戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)和增強(qiáng)效應(yīng)。 母公司投資活動(dòng)可能圍繞 階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) (籌資和投資計(jì)劃 ) 展開 , 并據(jù)此決定資金投向、預(yù)期回報(bào)、投資結(jié)構(gòu)等。子公司具體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 (目標(biāo) ) 一般由子公司獨(dú)立設(shè)計(jì) , 母公司通常以外部股東身份 , 以規(guī)定、考核財(cái)務(wù)指標(biāo)為基本手段 , 通過董事會(huì)對(duì)子公司決策等施加影響。子公司可以有自己相對(duì)獨(dú)立的戰(zhàn)略 , 但必須以 服從和支撐母公司整體戰(zhàn)略為 27 前提 , 母公司對(duì)子公司的控制既體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策層次 , 也體現(xiàn)在具體實(shí)施和控制層面 , 從某種意義上說 , 子公司管理層的自主權(quán)更有可能被削弱。 試比較兩種組織結(jié)構(gòu) :(1)“ M ”型結(jié)構(gòu) : 母公司對(duì)子公司投入資本 , 收回利潤(rùn) , 因此母公司成為投資中心和利潤(rùn)中心 , 子公司也是相對(duì)獨(dú)立的決策、利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)中心 。 (2)“網(wǎng)”狀結(jié)構(gòu) : 母公司和子公司通常設(shè)置對(duì)應(yīng)的職能部門 , 實(shí)行對(duì)口管理 , 母公司的控制可以滲透至運(yùn)作層面 ,并利用對(duì)具有戰(zhàn)略意義的職能部門的直接控制 , 確保戰(zhàn)略資源的統(tǒng)一配置和整體戰(zhàn)略的有效實(shí)施。 再次 , 在人員配備方面 , 由于資本型的企業(yè)不參與子公司日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng) , 中、低層管理人員的配備和企業(yè) 的人力資源管理由子公司負(fù)責(zé) , 員工對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)和管理層負(fù)責(zé) , 子公司具有較為充分的人事權(quán) , 母公司一般通過董事會(huì)對(duì)子公司高層領(lǐng)導(dǎo)的任免施加影響 , 有時(shí)還保持對(duì)子公司財(cái)務(wù)主管的任免權(quán) , 以確保財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和投資決策的質(zhì)量。 最后 , 在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面。在制定計(jì)劃時(shí) , 這類企業(yè)通常將具體財(cái)務(wù)指標(biāo)下達(dá)給子公司 ,指標(biāo)完成情況成為評(píng)價(jià)的主要依據(jù)。對(duì)于子公司管理層業(yè)績(jī)的主要評(píng)價(jià)依據(jù)也是這類財(cái)務(wù)指標(biāo) , 并由此發(fā)展了高級(jí)管理人員的“股 票期權(quán)薪酬”制等激勵(lì)方式。 戰(zhàn)略型公司 , 其目標(biāo)在于集聚戰(zhàn)略資源 , 建立