【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 品牌、文化管理權(quán) ?人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) ?公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到分公司 /事業(yè)部的職能部門 ?總部具有經(jīng)營班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán) ?總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力 ? 子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能 ? 對(duì)項(xiàng)目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會(huì)具有審核建議權(quán) ?財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定 ?對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì) ?財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成 ?財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 ?統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理 ?子公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力 戰(zhàn)略管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì) ? 母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi) ? 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì) ? 相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張 ? 這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理 缺點(diǎn) ? 母公司配備人員較多，管理層次較多 ? 信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性 ? 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾 ? 扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用 戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化子公司的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化 戰(zhàn)略管理模式的特征 實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) ? 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在 ? 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)子公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級(jí) ? 強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部門和財(cái)務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 ? 財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 ? 該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能 戰(zhàn)略管理型管理模式的適用范圍 ?母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)； ?企業(yè)多元化發(fā)展到一定階段，但更多是相關(guān)多元化，子公司之間存在關(guān)聯(lián)交易； ?日本的豐田、松下，我國相當(dāng)一部分大型企業(yè)集團(tuán)處于這個(gè)階段，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的中級(jí)階段。 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 集團(tuán)公司總經(jīng)理 投資管理部 財(cái)務(wù)部 人力資源 法律、稅收 信息管理中心 投資規(guī)劃與監(jiān)控部門 ?公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用 ?財(cái)務(wù)部則通過財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 ?下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)享有較高的權(quán)力 子公司 財(cái)務(wù)管理型主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排 財(cái)務(wù)管理型管理模式的特點(diǎn) 管理手段 ? 核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓 母子公司關(guān)系 ? 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 經(jīng)營目標(biāo) ? 以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ? 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化 財(cái)務(wù)管理型管理模式下的各項(xiàng)權(quán)限劃分 ?總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào)，不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定 ?總部原則上不干涉投資決策，但對(duì)投資收益進(jìn)行審核，并動(dòng)態(tài)跟蹤 ?總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力 ?利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控 投資決策權(quán) 經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 制度優(yōu)化權(quán) ?總部不干涉子公司的物資采購 ?總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定，通過資本運(yùn)營手段評(píng)價(jià)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況 ?總部不從事經(jīng)營 ?對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán) ?總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定 ?總部不對(duì)子公司品牌、文化做要求 財(cái)務(wù)管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 ? 母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn) ? 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 缺點(diǎn) ? 控制距離過長，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制 ? 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì) 財(cái)務(wù)管理型管理模式的適用范圍 ?母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定； ?一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) ?日本的三菱、三井等，更多是以大型財(cái)團(tuán)的形式出現(xiàn)，是集團(tuán)發(fā)展的高級(jí)形式，我國除少數(shù)幾個(gè)大型集團(tuán)有類似的雛形外，還沒有發(fā)展很多財(cái)務(wù)管理型的企業(yè)集團(tuán) 發(fā)展階段 ?針對(duì)不同分公司 (行業(yè) /發(fā)展速度 /成熟階段 )建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運(yùn)作的職能，以形成互動(dòng)式的管理。 企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互動(dòng)式管理 行業(yè)特征 金融 高科技 對(duì)外貿(mào)易 服務(wù)業(yè) 房地產(chǎn) 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 更生期 衰減期 人員結(jié)構(gòu) 文化差異 地域差別 管理模式 運(yùn)作模式 分公司 母公司 模式一 模式二 模式三 其他特點(diǎn) 對(duì)不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同 今日議題 一、集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究?jī)?nèi)容 二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析 三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹 四、 集團(tuán)管理的幾個(gè)問題 管理模式 需要的管理職能 財(cái) 務(wù)管 理 戰(zhàn) 略管 理 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) ? 財(cái)務(wù)管理 / 財(cái)務(wù)審計(jì) ? 參股管理 /投資導(dǎo)向 / 投資審查 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 ? 參股計(jì)劃 / 兼并收購項(xiàng)目 ? 協(xié)同效應(yīng)管理 ? 業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào) ? 人事基本問題 /