華潤(rùn)6s體系多元化擴(kuò)張中的集團(tuán)管控(編輯修改稿)
2025-06-23 23:49 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 速擴(kuò)大，導(dǎo)致內(nèi)部爭(zhēng)論不休。 集團(tuán)公司管理模式的提出是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化企業(yè)的管理需求。集團(tuán)公司管理模式是大型集團(tuán)總部或者高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門(mén)采用的管理方式。管理模式是一個(gè)層級(jí)概念，指的是上一層對(duì)下一層的控制，在同一個(gè)企業(yè)中，可以出現(xiàn)多層的混合管理模式。 集團(tuán)公司管理模式不是孤立的，是和企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連的，管理模式?jīng)Q定組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的設(shè)立，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程反過(guò)來(lái)影響企業(yè)的管理模式實(shí)施效果。集團(tuán)公司管理模式地提出是為了更好的配置企業(yè)資源，做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互相推動(dòng)，有效降低管理成本。 大量的研究認(rèn)為多元化策略是發(fā)展中國(guó)家的一種成功選擇，多元化集團(tuán)具備諸多優(yōu)勢(shì)專(zhuān)一化企業(yè)影響力較小。而在發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵，高速發(fā)展意味著機(jī)遇放大，高速使頭口水迅速變現(xiàn)，我們管控高速成長(zhǎng)的手段是什么?在多元化和高速成長(zhǎng)的集團(tuán)化發(fā)展道路上，需要的是什么樣的集團(tuán)公司管理體系呢？ 建立6S管理體系梳理多元化問(wèn)題 針對(duì)華潤(rùn)多元化的問(wèn)題，1999年華潤(rùn)創(chuàng)造性的提出了一套以強(qiáng)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)6S集團(tuán)公司管理體系。具體來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)的6S管理體系由6部分組成：6S的具體內(nèi)容，包括利潤(rùn)中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系等六個(gè)部分。 6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞。通過(guò)6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。根據(jù)管理報(bào)告制度和預(yù)算控制制度，各下級(jí)單位只有投資建議權(quán)，投資決策權(quán)掌握在集團(tuán)手中。在被收回了“財(cái)權(quán)”以后，華潤(rùn)的二級(jí)公司還需要接受?chē)?yán)格不定期內(nèi)部審計(jì)，以及每個(gè)月都要進(jìn)行預(yù)算方面的監(jiān)測(cè)。實(shí)際上從華潤(rùn)集團(tuán)層面上來(lái)考慮的話，利潤(rùn)中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤(rùn)集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤(rùn)，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是用了華潤(rùn)集團(tuán)公司的多少錢(qián)，就需要“使用者付費(fèi)”，從利潤(rùn)中扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團(tuán)母公司。 2000年1月6S體系正式實(shí)施之后，有力地支持了集團(tuán)清理、合并過(guò)多子公司的工作，通過(guò)編碼體系防止了大型國(guó)有企業(yè)龐雜無(wú)序的擴(kuò)張。編碼實(shí)施后，利潤(rùn)點(diǎn)得以被清晰識(shí)別，集團(tuán)層面可以清晰地看出一級(jí)利潤(rùn)中心下面有多少業(yè)務(wù)單元。有些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同的，后來(lái)就被逐步合并，例如華潤(rùn)水泥；有些業(yè)務(wù)單元有市場(chǎng)前景、經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)好，就逐漸從三級(jí)、四級(jí)公司中提升到集團(tuán)層面，進(jìn)入一級(jí)利潤(rùn)中心序列重點(diǎn)發(fā)展，例如華潤(rùn)電力、華潤(rùn)酒精、華潤(rùn)超市。華潤(rùn)的業(yè)務(wù)進(jìn)一步清晰，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來(lái)的以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心、108個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)組成的、主營(yíng)業(yè)務(wù)相對(duì)突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)的管理架構(gòu)。 6S同時(shí)解決了多元化控股公司管理架構(gòu)下業(yè)務(wù)如何實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的問(wèn)題。通過(guò)6S管理體系，理順了華潤(rùn)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，在清晰業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上促進(jìn)了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展。 華潤(rùn)集團(tuán)6S管理體系涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是一個(gè)行業(yè)分類(lèi)組合體系，也是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，是一個(gè)綜合信息管理體系，也是一個(gè)業(yè)務(wù)監(jiān)測(cè)體系，還是一個(gè)評(píng)價(jià)與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點(diǎn)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，以管理信息為關(guān)注點(diǎn)，以?xún)?nèi)部審計(jì)為支持點(diǎn)，以評(píng)價(jià)考核為落腳點(diǎn)。 6S體系孤掌難鳴 GE前總裁杰克?韋爾奇曾有一個(gè)比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個(gè)組織變大時(shí)，房子中的墻和門(mén)就越多，這些墻和門(mén)就阻礙了部門(mén)間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門(mén)拆除?！碑?dāng)企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，其運(yùn)營(yíng)成本和內(nèi)部管理往往會(huì)成為制約企業(yè)發(fā)展的路徑之一，很多企業(yè)不是死于外部的原因，而是內(nèi)部因素。建立企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同體系是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵所在。 任何集團(tuán)化
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