【導(dǎo)讀】襖莁蚃螄膃莀莃羀腿荿薅螂肅荿蚈肈羈莈螀袁艿莇葿蚄膅莆薂衿肁蒅蚄螞羇蒄莄袇袃蒃蒆蝕節(jié)蒃蚈袆膈蒂螁螈肄蒁蒀羄羀蒀薃螇艿葿蚅膅薈螇螅肁薇蕆羀羇膄蕿螃袂膃螂聿芁膂蒁袂膇膁薄肇肅膁蚆袀罿膀螈蚃羋艿蒈袈膄羋薀蟻肀芇螞袆肆芆蒂蠆芅薄羅芀芅蚇螈膆芄蝿羃肂芃葿螆羈莂薁羈襖莁蚃螄膃莀莃羀腿荿薅螂肅荿蚈肈羈莈螀袁艿莇葿蚄膅莆薂衿肁蒅蚄螞羇蒄莄袇袃蒃蒆蝕節(jié)蒃蚈袆膈蒂螁螈肄蒁蒀羄羀蒀薃螇艿葿蚅膅薈螇螅肁薇蕆羀羇膄蕿螃袂膃螂聿芁膂蒁袂膇膁薄肇肅膁蚆袀罿膀螈蚃羋艿蒈袈膄羋薀蟻肀芇螞袆肆芆蒂蠆芅薄羅芀芅蚇螈膆芄蝿羃肂芃葿螆羈莂薁羈襖莁蚃螄膃莀莃羀腿荿薅螂肅荿蚈肈羈莈螀袁艿莇葿蚄膅莆薂衿肁蒅蚄螞羇蒄莄袇袃蒃蒆蝕節(jié)蒃蚈袆膈蒂螁螈肄蒁蒀羄羀蒀薃螇艿葿蚅膅薈螇螅肁薇蕆羀羇膄蕿螃袂膃螂聿芁膂蒁袂膇膁薄肇肅膁蚆袀罿膀螈蚃羋艿蒈袈膄羋薀蟻肀芇螞袆肆芆蒂蠆芅薄羅芀芅蚇螈膆芄蝿羃肂芃葿螆羈莂薁羈襖莁蚃螄膃莀莃羀腿荿薅螂肅荿蚈肈羈莈螀袁艿莇

　　

【正文】 第二十六條 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)和 集團(tuán) 的有關(guān)規(guī)定。 第二十七條 本辦法從下發(fā)之日起 執(zhí)行。 23 人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法 第 一 章 總則 第一條 目的 建立和完善 集團(tuán) 人才培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建立 集團(tuán) 的人才梯隊(duì)，為 集團(tuán) 的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。 第二條 原則 堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。 第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo) 集團(tuán) 人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即 集團(tuán) 培養(yǎng)專家型的技術(shù)人 才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識(shí)，有較高管理水平的人才。 第四條 人才培養(yǎng)組織體系 集團(tuán) 建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系， 職能部門 和 二級(jí)子公司 作為人才培養(yǎng)的基地 ， 負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施， 人力資源部 作為 集團(tuán) 人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。 第五條 主要內(nèi)容 關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選； 崗位輪換； 24 內(nèi)部兼職； 人才調(diào)配； 在職輔 導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊(duì)伍的建立； 人才培養(yǎng)的考核評(píng)價(jià)； 晉升與淘汰。 第六條 適用范圍 集團(tuán) 各 職能部門 及 二級(jí)子公司 。 第 二 章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選 第七條 目的 通過科學(xué)的測(cè)評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立 集團(tuán) 用人及人 才晉升理念。 第八條 甄選條件 （一）知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)： 基于“知識(shí)全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績(jī)出色的員工綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且 威信高 ”的假設(shè)。 （二）關(guān)鍵資質(zhì)： 基于“在每個(gè)崗位上，都有一些人做得比其他人好，績(jī)效好的人與績(jī)效平平的人采取的工作方式是不同的；高績(jī)效者之所以能采取不同的工 作方式，是因?yàn)樗麄兙邆淞艘话闳怂鶝]有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績(jī)效”的假設(shè)。 （ 集團(tuán) 十二項(xiàng)關(guān)鍵資質(zhì)建議： 溝通能力； 分析判斷能力； 3 計(jì)劃組織能力； 管理控制能力； 應(yīng)變能力； 執(zhí)行力； 創(chuàng)新能力； 領(lǐng)導(dǎo)能力； 決斷力； 人際關(guān)系能力； 1團(tuán)隊(duì)合作能力； 1承受壓力的能力。） （三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì) 性格特征 職業(yè)傾向 綜合能力 25 心理測(cè)試 第九條 甄選工具 基本條件通過個(gè)人材料進(jìn)行分析。 關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。 綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)開發(fā)的測(cè) 評(píng)軟件進(jìn)行測(cè)評(píng)。 第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選 關(guān)鍵崗位主要指 集團(tuán) 當(dāng)前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級(jí)和高級(jí)崗位， 集團(tuán) 關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按 集團(tuán) 當(dāng)前中高級(jí)崗位總數(shù)的 20— 30%進(jìn)行評(píng)定，一般來說，對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵崗位的繼任者要選定 1— 3 名候選人，如果 集團(tuán) 內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進(jìn)行儲(chǔ)備。 第十一條 后備人才甄選 后備人才主要是指 集團(tuán) 為 應(yīng)對(duì) 未來發(fā)展變化而儲(chǔ)備的一些可替代 集團(tuán) 某些中級(jí)崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各單位根據(jù) 集團(tuán) 制定的甄選條件進(jìn)行初步提案，并由人力資源 部 牽頭組建的評(píng)審小組進(jìn)行最終評(píng)定。 第十二條 關(guān)鍵 崗位繼任者甄選程序 各單位向人力資源 部 提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單； 人力資源 部 組織對(duì)候選人進(jìn)行綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)； 人力資源 部 和各單位人事部門針對(duì)候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃； 跟進(jìn)和實(shí)施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計(jì)劃。 第十三條 后備人才甄選程序 各單位向人力資源 部 提交后備人才候選人名單； 人力資源 部 組織對(duì)提交的名單進(jìn)行綜合評(píng)定； 人力資源 部 策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案； 培訓(xùn)方案的實(shí)施； 培訓(xùn)效果的反饋。 26 第 三 章 崗位輪換 第十四條 輪崗對(duì)象及目的 崗位輪換主要針對(duì)具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為集團(tuán) 培養(yǎng)綜合 能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。 第十五條 輪崗周期 輪崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。 第十六條 輪崗比例（年度） 中高層管理人員 20%左右 ； 管理、財(cái)務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營(yíng)銷類人員 20%左右 ； 注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。 第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系 所有后備人才必須在輪過 2 個(gè) 及 以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。 第十八條 輪崗審批 集團(tuán) 各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批 —— 報(bào) 人力資源部 備案； 跨單位輪崗：由各單位提案 —— 人力資源 部 審批； 財(cái)務(wù)系 統(tǒng)人員輪崗：由部門提案 —— 二級(jí)子公司 、財(cái)務(wù) 管理部 審核 ——人力資源 部 審批； 中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)管理人員輪崗：各單位提案 —— 人力資源 部審核 —— 報(bào) 集團(tuán) 總裁審批。 第十九條 輪崗人員管理 崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原單位，作為績(jī)效考核的依據(jù)。 輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。 27 輪崗結(jié)束后，由輪崗單位進(jìn)行績(jī)效考核，考核結(jié)構(gòu)與員工職位升降、工資級(jí)別調(diào)整掛鉤。 輪崗人員工資、獎(jiǎng)金和保險(xiǎn)由派出單位支付。 第 四 章 內(nèi)部兼職 第二十條 兼職目的 增強(qiáng)對(duì)其他單位和部門的認(rèn)識(shí)和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為 集團(tuán)培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。 第二十一條 適用對(duì)象 中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。 第二十二條 兼職人員的定位 兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動(dòng)，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會(huì)議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。 第二十三條 兼職周期 兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計(jì)工作時(shí)間不能低于 1 天。 第二十四條 兼職形式和職務(wù) 內(nèi)部兼職采取跨單位 /部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。 第二十五條 工作開展方式 兼職人員在兼職部門的工作計(jì)劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，接收所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時(shí)，兼職人員工作計(jì)劃應(yīng)報(bào)派出部門備案。 一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。 28 第二十六條 人員管理 人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。 審批程序：各單位提案，人力資源 部 審批。（中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員需 集團(tuán) 總裁審批） 兼職申請(qǐng)審批后，統(tǒng)一由 人 力資源部 正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。 接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。 第五章 人才調(diào)配 第二十七條 調(diào)配目的 消除 集團(tuán) 各單位人才封閉現(xiàn)象，加強(qiáng)各單位人才內(nèi)部合理流動(dòng)，優(yōu)化配置 集團(tuán) 內(nèi)部人力資源。 第二十八條 調(diào)配原則 符合 集團(tuán) 人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略； 在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求； 符合員工個(gè)人能力和潛力的發(fā)揮； 優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項(xiàng)目的人力資源需求。 第二十九條 調(diào)配對(duì)象 因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要 ，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。 第三十條 調(diào)配申請(qǐng) 由需求部門向 集團(tuán)人力資源部 提出申請(qǐng)，并附職位說明書及需求原因， 人力資源部 根據(jù)提交的申請(qǐng)，經(jīng)過審核確認(rèn)后，對(duì)內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。 第三十一條 調(diào)配權(quán) 29 在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭(zhēng)議而以協(xié)商的方式得不到解決時(shí)，集團(tuán)人力資源部 有最終裁決權(quán)。 第 六 章 考核與評(píng)價(jià) 第三十二條 目的 增強(qiáng)各單位人才培養(yǎng)意識(shí)，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。 第三十三條 考核對(duì)象 以 職能部門 和 二級(jí)子公司 為考核單位。 第三十四條 考核周期 考核周期為一年。 第三十五條 考核內(nèi)容 考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計(jì)劃的實(shí)施、計(jì)劃的落實(shí)、人才培養(yǎng)的相對(duì)數(shù)量等。 具體考核方式、指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)方式由 人力資源部 另行制定。 第三十六條 人才培養(yǎng)責(zé)任人 各級(jí)中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對(duì)象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對(duì)本單位人才培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級(jí)職位。 第 七 章 淘汰與晉升 第三十七條 目的 通過淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供發(fā)展機(jī)會(huì)和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機(jī)制，優(yōu)化 集團(tuán) 管理人員隊(duì)伍素質(zhì)。 30 第三十八條 淘汰和晉升比例 中高層管理人員每年淘汰比例為 5%，后備人才每 年晉升比例為 10%左右。 第 八 章 附則 第三十九條 本辦法經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)制訂、修改并解釋。此前有關(guān)集團(tuán)對(duì)二級(jí)子公