【正文】 和定量?jī)煞N。需要注意的是，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)要照顧到不同子公司具體情況，并要注意到指標(biāo)的科學(xué)性、先進(jìn)性、可操作性，防止偏離實(shí)際情況使考核走向消極。這些權(quán)限設(shè)置，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最為常見(jiàn)的一些活動(dòng)都做了相應(yīng)的規(guī)定，從而子公司的重大活動(dòng)均能做到受控。對(duì)子公司的人事控制，表現(xiàn)在對(duì)兩類人的控制。第四：信息控制 這些信息包括市場(chǎng)銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場(chǎng)信息；財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表；生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息。另一種是在與母子公司對(duì)應(yīng)部門之間建立定期述職制度。對(duì)于多元化的新興業(yè)務(wù)，由于面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，具有深刻的戰(zhàn)略意圖，加之總部對(duì)此并不熟悉，一般采取相對(duì)嚴(yán)格的重點(diǎn)控制，主要表現(xiàn)為權(quán)限控制緊一些，信息控制頻率高一些。 對(duì)子公司重點(diǎn)控制要重視三個(gè)要素。（2）是要建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度，保證控制體系的可信有效，其操作重心在于公正和兌現(xiàn)。流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率和凈資產(chǎn)負(fù)債率。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、（5）考核子公司對(duì)員工吸引力，包括：人均收入、人均收入增長(zhǎng)率。在企業(yè)集團(tuán)中，各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派，對(duì)母公司負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。在此基礎(chǔ)上，可以通過(guò)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將子公司的財(cái)務(wù)信息集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、帳簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。 資金是企業(yè)的血液，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。例如，有的集團(tuán)實(shí)行“結(jié)算中心制”，它以母公司名義在銀行開(kāi)立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總戶控制各子公司分戶。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言，則要隨時(shí)掌握每一時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤(rùn)分配是集團(tuán)利潤(rùn)分配的核心內(nèi)容。子公司要嚴(yán)格按照母公司所規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。 第三、人事控制 在行使人事管理權(quán)的過(guò)程中，要十分強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)換工作機(jī)制，一是管人管事統(tǒng)一，按現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)要求，誰(shuí)出資、誰(shuí)用人，誰(shuí)管理，誰(shuí)負(fù)責(zé)，推行任期責(zé)任制和契約管理，二是完善責(zé)任機(jī)制。子公司經(jīng)營(yíng)者的選拔要堅(jiān)持德才兼?zhèn)?、量才用人原則，經(jīng)過(guò)初評(píng)和篩選、匯報(bào)確定等程序。 提高財(cái)務(wù)控制效率的有效途徑是對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制，通常通過(guò)三種方式進(jìn)行：(1)委派制。母公司只能通過(guò)子公司股東會(huì)、董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。但母公司向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)監(jiān)事，負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。在紛雜的塵世里，為自己留下一片純靜的心靈空間，不管是潮起潮落，也不管是陰晴圓缺，你都可以免去浮躁，義無(wú)反顧，勇往直前，輕松自如地走好人生路上的每一步3. 花一些時(shí)間，總會(huì)看清一些事。努力過(guò)后，才知道許多事情，堅(jiān)持堅(jiān)持，就過(guò)來(lái)了。只有你自己才能把歲月描畫(huà)成一幅難以忘懷的人生畫(huà)卷。歲月是有情的，假如你奉獻(xiàn)給她的是一些色彩，它奉獻(xiàn)給你的也是一些色彩。有時(shí)候覺(jué)得自己像個(gè)神經(jīng)病。1. 若不給自己設(shè)限，則人生中就沒(méi)有限制你發(fā)揮的藩籬。五、結(jié)束語(yǔ)(3)監(jiān)督制。(2)指導(dǎo)制。三是引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以內(nèi)部提升、市場(chǎng)招聘、民主舉薦和個(gè)人自薦相結(jié)合。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到增加，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。 內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)子公司職能主要包括：1)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效果審計(jì)，即所謂的經(jīng)營(yíng)審計(jì)；2)組織結(jié)構(gòu)的審計(jì)，確定企業(yè)的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規(guī)相符合；3)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完善性審計(jì)；4)定期或不定期地向母公司經(jīng)營(yíng)者報(bào)告審計(jì)情況，提出優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、改進(jìn)工作方法、提高經(jīng)營(yíng)效率的意見(jiàn)和建議，提高內(nèi)部審計(jì)效果。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。 （2）預(yù)算管理。為了提高資金使用效率，還應(yīng)該利用價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息。 *籌資管理。母公司每天都將實(shí)際收支情況與預(yù)測(cè)相比較，發(fā)現(xiàn)不相符的情況，及時(shí)找出原因，以便采取糾正措施。 *現(xiàn)金預(yù)測(cè)。結(jié)算中心加強(qiáng)了對(duì)子公司資金使用的監(jiān)管，而且通過(guò)集中子公司的閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力。 *銀行帳戶管理。對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的集中管理為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。 （2）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。這種大財(cái)務(wù)設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。 （1）對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門集中控制。母公司可以制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理。從定性指標(biāo)上講，通常包括以下項(xiàng)目。（4）考核子公司發(fā)展的潛力，指標(biāo)有：技術(shù)創(chuàng)新投入率、銷售利潤(rùn)率、對(duì)子公司的重點(diǎn)控制包括四個(gè)方