【正文】 則重點(diǎn)對(duì)其資本收益率進(jìn)行考核。由于工具事業(yè)部是J公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中最大的利潤(rùn)中心，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定，總部高層對(duì)該產(chǎn)品也有多年的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，所以J公司在管理控制中將其視為利潤(rùn)中心，對(duì)其采用較為寬松、重在盈利性的管控方法。業(yè)績(jī)控制上，重在要求入孵企業(yè)數(shù)目、質(zhì)量和運(yùn)行情況，重在控制費(fèi)用的預(yù)算；權(quán)限控制上，子公司的權(quán)限較小，規(guī)定任何資本性支出、資產(chǎn)處置需經(jīng)總部批準(zhǔn)，不享有對(duì)外投資、擔(dān)保和借貸的權(quán)利，入孵項(xiàng)目合同等重大合同一律由總部審批，專利申報(bào)和管理統(tǒng)一由總部執(zhí)行；信息控制方面，定期述職、定期審計(jì)、重要的運(yùn)行情況可以不定期匯報(bào)；人員控制方面，主要控制CEO和財(cái)務(wù)經(jīng)理，由總部選派任免考核獎(jiǎng)懲。較好的辦法是首先建立制定指標(biāo)的公認(rèn)的規(guī)則，在母子公司之間首先要達(dá)成一致。操作中的重心在于公正和兌現(xiàn)，否則會(huì)因?yàn)槭艓?lái)整個(gè)體系的失效。這是一種較為有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法。總資產(chǎn)報(bào)酬率利潤(rùn)總額+利息支出總資產(chǎn)報(bào)酬率=——————————100%平均資產(chǎn)總額總資產(chǎn)報(bào)酬率反映子公司運(yùn)用資產(chǎn)獲取利潤(rùn)的能力。利潤(rùn)總額成本費(fèi)用利潤(rùn)率=———————100%成本費(fèi)用總額式中：成本費(fèi)用總額=產(chǎn)品銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用。流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)比率=—————流動(dòng)負(fù)債*全員勞動(dòng)生產(chǎn)率經(jīng)營(yíng)收入總額全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=————————平均從業(yè)總?cè)藬?shù)式中：經(jīng)營(yíng)收入總額包括基本業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益及營(yíng)業(yè)外收支凈額四部分；年均從業(yè)總?cè)藬?shù)指期初、期未在冊(cè)員工人數(shù)的平均數(shù)。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司成立財(cái)務(wù)公司后，一般對(duì)成員單位進(jìn)行流動(dòng)資金定額控制?？己俗庸景l(fā)展的潛力l 技術(shù)創(chuàng)新投入率技術(shù)創(chuàng)新投入總額技術(shù)創(chuàng)新投入率=—————————100%凈利潤(rùn)式中：（技術(shù)創(chuàng)新投入總額=新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)+設(shè)備更新改造增加額+從業(yè)人員教育培訓(xùn)費(fèi)）設(shè)備更新改造增加額=考核期固定資產(chǎn)凈增加額考核期固定資產(chǎn)折舊*表2指標(biāo) 評(píng)分值 標(biāo)準(zhǔn)比率（%） 行業(yè)最高比率（%） 最高評(píng)分 最低評(píng)分 每分比率的差（%）盈利能力：凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率成本費(fèi)用利潤(rùn)率償債能力：貸款償還率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率運(yùn)營(yíng)效率：銷售利潤(rùn)率全員勞動(dòng)生產(chǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率發(fā)展?jié)摿Γ杭夹g(shù)創(chuàng)新投入率銷售收入增長(zhǎng)率凈利增長(zhǎng)率對(duì)員工吸引力：人均收入增長(zhǎng)率 合計(jì) 100 150 50 在評(píng)價(jià)時(shí)，將企業(yè)的實(shí)際比率填入表內(nèi)，即求出該企業(yè)的實(shí)際得分。通過(guò)對(duì)定性指標(biāo)多項(xiàng)因素的分析判斷，是對(duì)定量指標(biāo)進(jìn)行全面的校驗(yàn)、修正和完善，形成企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的綜合結(jié)論。（二）產(chǎn)品市場(chǎng)占有能力是指企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品由技術(shù)含量、功能性質(zhì)、質(zhì)量水平、品牌優(yōu)勢(shì)等因素決定的占有市場(chǎng)的能力。（五）企業(yè)的信息化建設(shè)水平在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成和運(yùn)用的維系企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)及生存和發(fā)展的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)信息化建設(shè)等的現(xiàn)狀及貫徹執(zhí)行狀況。（九）長(zhǎng)期發(fā)展能力預(yù)測(cè)長(zhǎng)期發(fā)展能力預(yù)測(cè)是指從企業(yè)的資本積累狀況、利潤(rùn)增長(zhǎng)情況、資金周轉(zhuǎn)狀況、財(cái)務(wù)安全程度、科技投入和創(chuàng)新能力、環(huán)境保護(hù)等多個(gè)方面，綜合預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)年度的發(fā)展前景及潛力。（1）對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門(mén)的集中控制。以某集團(tuán)為例，其財(cái)務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門(mén)的集中管理為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。例如，有的集團(tuán)實(shí)行“結(jié)算中心制”，它以母公司名義在銀行開(kāi)立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總戶控制各子公司分戶。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過(guò)整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。*籌資管理。為了提高資金使用效率，還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息。母公司成立專門(mén)的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。*投資管理。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。在行使人事管理權(quán)的過(guò)程中，我們十分強(qiáng)調(diào)要轉(zhuǎn)換人事工作機(jī)制，一是管人管事統(tǒng)一，按現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)要求，誰(shuí)出資、誰(shuí)用人，誰(shuí)管理，誰(shuí)負(fù)責(zé)，推行任期責(zé)任制和契約管理，二是完善責(zé)任機(jī)制。人才儲(chǔ)備狀況決定了企業(yè)內(nèi)部可以選擇的管理者人選。子公司經(jīng)營(yíng)者的選拔分三個(gè)階段：由公司人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行初評(píng)和篩選，并向總裁匯報(bào)。（1）職務(wù)輪換。（3）臨時(shí)提升。此外，通過(guò)該委員會(huì)，候選人還可能借此熟悉整個(gè)企業(yè)的各種業(yè)務(wù)。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派，子公司的財(cái)務(wù)人員列為母公司財(cái)務(wù)部門(mén)的編制人員，子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為母公司財(cái)務(wù)部門(mén)的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行母公司財(cái)務(wù)制度，并接受母公司的考評(píng)。(3)監(jiān)督制子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門(mén)的設(shè)置上有很大的自主權(quán)，母公司基本不干預(yù)。23 / 23。上述三種方式具有共同點(diǎn)，即母公司都必須向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，我們稱之為財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。母公司只能通過(guò)子公司股東會(huì)、董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生?？刹捎脤＜覉?bào)告會(huì)、專題研討會(huì)、專題學(xué)習(xí)班、MBA學(xué)歷教育、遠(yuǎn)程管理教育等。（4）參加委員會(huì)。（2）設(shè)立副職。由總裁親自對(duì)被圈定在小范圍的候選經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行面試、筆試等綜合測(cè)評(píng)，內(nèi)容包括意志力、自信、變革意識(shí)、自我管理能力、吃苦耐勞、同情心、機(jī)智、業(yè)務(wù)知識(shí)等測(cè)評(píng)項(xiàng)目。市場(chǎng)化和外部化是集團(tuán)公司選拔子公司經(jīng)營(yíng)者的有效途徑之一，可選擇公開(kāi)方式，可引入出資人和經(jīng)營(yíng)者之間的談判機(jī)制；可邀請(qǐng)集團(tuán)外部專家或委托社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出咨詢意見(jiàn)或參與決策。三是引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以內(nèi)部提升、市場(chǎng)招聘、民主舉薦和個(gè)人自薦相結(jié)合，每個(gè)競(jìng)聘崗位至少有兩個(gè)以上侯選者供挑選。子公司要嚴(yán)格按照母公司所規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤(rùn)分配是集團(tuán)利潤(rùn)分配的核心內(nèi)容。在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測(cè)提供了條件。結(jié)算中心加強(qiáng)了對(duì)子公司資金使用的監(jiān)管，而且通過(guò)集中子公司的閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力。針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開(kāi)戶截留現(xiàn)金的問(wèn)題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開(kāi)戶的控制。（1）現(xiàn)金管理資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。在企業(yè)集團(tuán)中，各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派，向母公司負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。而母公司對(duì)子公司的約束只能通過(guò)行使股東權(quán)利來(lái)進(jìn)行。（七）技術(shù)裝備更新水平指企業(yè)主要生產(chǎn)設(shè)備的先進(jìn)程度和生產(chǎn)適用性、技術(shù)水平、開(kāi)工及閑置狀況等情況。（三）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)，如完成一項(xiàng)并購(gòu)或項(xiàng)目的關(guān)鍵部分，公司重組、管理層交接、建立新的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等各種短期、中期、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。(4) 標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分(6) 得分(7)=(5)+(6)盈利能力：凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率成本費(fèi)用利潤(rùn)率償債能力：貸款償還率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率運(yùn)營(yíng)效率：銷售利潤(rùn)率全員勞動(dòng)生產(chǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率發(fā)展?jié)摿Γ杭夹g(shù)創(chuàng)新投入率銷售收入增長(zhǎng)率凈利增長(zhǎng)率對(duì)員工吸引力：人均收入增長(zhǎng)率 合計(jì) 100 從計(jì)算結(jié)果可以看出，企業(yè)所得分?jǐn)?shù)越高，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)胶?。技術(shù)創(chuàng)新投入總額銷售收入增長(zhǎng)率=（—————————）100%凈利潤(rùn)考核子公司對(duì)員工吸引力本期從業(yè)人員人均收入人均收入增長(zhǎng)率=（———————————1）100%上期從業(yè)人員人均收入式中：工資總額+福利費(fèi)人均收入=—————————全年平均職工人數(shù)只要該指標(biāo)大于零，員工的薪金就逐漸增加。*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=————————100%流動(dòng)資產(chǎn)平均余額銷售收入總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=———————100%平均資產(chǎn)總額式中：流動(dòng)資產(chǎn)平均余額和平均資產(chǎn)總額均取期初、期未的平均數(shù)。銷售利潤(rùn)率產(chǎn)品銷售利潤(rùn)銷售利潤(rùn)率=———————100%產(chǎn)品銷售收入通過(guò)分析銷售利潤(rùn)率的升降變動(dòng)，可促使子公司在擴(kuò)大銷售的同時(shí)，注意改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理節(jié)約成本、增加利潤(rùn)。若低于100%，則表示不能清償?shù)狡趥鶆?wù)，集團(tuán)公司應(yīng)采取增加再貸款利率、扣除子公司經(jīng)營(yíng)者年薪等手段予以懲罰。貸款償還率貸款金額償還率+貸款合同執(zhí)行率貸款償還率=———————————————*凈資產(chǎn)收益率凈利潤(rùn)凈資產(chǎn)收益率=————————100%平均所有者權(quán)益式中，平均所有者權(quán)益取期初所有者權(quán)益和期未所有者權(quán)益的平均值。對(duì)于子公司而言，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大和公司的成熟，對(duì)子公司的管理控制應(yīng)逐漸由嚴(yán)格向?qū)捤赊D(zhuǎn)變，特別是權(quán)限的限制應(yīng)逐漸放寬，這可以視作對(duì)子公司的一種內(nèi)在激勵(lì)，以激發(fā)子公司的積極性。最終在相互協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)公認(rèn)的規(guī)則，母子公司共同來(lái)制定指標(biāo)。第一是要制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循。對(duì)于另一項(xiàng)多元化業(yè)務(wù)——科技孵化器產(chǎn)業(yè)，J公司對(duì)此比較陌生，進(jìn)入這個(gè)行業(yè)是為了今后戰(zhàn)略上的考慮。在主業(yè)運(yùn)行良好的同時(shí)，J公司積極開(kāi)始了多元化業(yè)務(wù)的進(jìn)程，進(jìn)軍機(jī)械加工、對(duì)于成本中心和費(fèi)用中心，在產(chǎn)出一定的情況下，應(yīng)重點(diǎn)對(duì)其投入進(jìn)行考核，所以在指標(biāo)控制中應(yīng)著重考慮費(fèi)用、成本、運(yùn)營(yíng)效率等指標(biāo)，重點(diǎn)是將其支出控制在合理范圍之內(nèi)，這個(gè)合理的范圍很大程度上與戰(zhàn)略決策相關(guān)。責(zé)任中心主要分為投資中心、利潤(rùn)中心、費(fèi)用中心、成本中心幾類。所以，對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)的核心業(yè)務(wù)，由于已經(jīng)較為成熟，總部對(duì)此往往也比較熟悉，一般采取相對(duì)寬松的控制，主要表現(xiàn)為控制指標(biāo)少一些、權(quán)限寬度大一些。實(shí)際運(yùn)作中，在松緊度的把握上應(yīng)該根據(jù)具體情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整、側(cè)重。信息控制的前提，一是要有基礎(chǔ)的管理信息，二是要有一定的IT硬件平臺(tái)，國(guó)內(nèi)一些著名的大企業(yè)，自身已具備了這方面的基礎(chǔ)和條件，已經(jīng)開(kāi)始利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺(tái)，進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流。大的集團(tuán)企業(yè)中對(duì)子公司開(kāi)展定期的審計(jì)是必須的。一種是建立子公司CEO、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度，例如2個(gè)月述職一次。這些信息可以包括市場(chǎng)銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場(chǎng)信息；財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表；生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息。對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制也是十分必要的，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人。在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐中，這一塊控制是做得最差的，許多企業(yè)對(duì)子企業(yè)的外派董事監(jiān)事，要不從母公司各部門(mén)經(jīng)理中挑選，一人負(fù)責(zé)一家子公司或輪流坐莊，要不就是集中在母公司高層的幾位總經(jīng)理、副總經(jīng)理，一人身兼數(shù)職。其次，母公司應(yīng)該考慮外派董事監(jiān)事的激勵(lì)、考核和獎(jiǎng)懲。而在現(xiàn)代企業(yè)制度下，對(duì)子公司的人事控制更多地是從激勵(lì)、考核、獎(jiǎng)懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計(jì)控制方式?？傮w來(lái)說(shuō)，權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對(duì)子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時(shí)，又極易挫傷子公司的經(jīng)營(yíng)積極性。到某一天長(zhǎng)期積聚的問(wèn)題開(kāi)始鏈?zhǔn)椒磻?yīng)般的爆發(fā)時(shí)，集團(tuán)公司才猛然發(fā)現(xiàn)，自己連子公司有多少對(duì)外投資、有多少子公司都不甚清楚。這樣，子公司的重大活動(dòng)均能做到受控。應(yīng)該控制的權(quán)限有：對(duì)外投資權(quán)；重