【正文】 4. 歲月是無(wú)情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。 集團(tuán)公司管理沒(méi)有固定模式，應(yīng)結(jié)合公司的管理實(shí)際進(jìn)行，針對(duì)我公司而言，應(yīng)首先構(gòu)建起母子公司管理架構(gòu)，健全法人治理結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上，通過(guò)產(chǎn)權(quán)紐帶明確責(zé)權(quán)利，采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式，加強(qiáng)人事管理、強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)管。同時(shí)，母公司財(cái)務(wù)部門只能對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，無(wú)權(quán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門發(fā)布命令。 子公司財(cái)務(wù)人員控制實(shí)行人對(duì)人的考核，一級(jí)考核一級(jí)，把考核的對(duì)象從對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核轉(zhuǎn)到對(duì)經(jīng)營(yíng)者工作業(yè)績(jī)考核上來(lái)，把考核重點(diǎn)從結(jié)果的考核轉(zhuǎn)到過(guò)程考核上來(lái)，做到過(guò)程監(jiān)控具體化，激勵(lì)措施多樣化，獎(jiǎng)懲到位。子公司根據(jù)下達(dá)的指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。對(duì)子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測(cè)提供了條件。在子公司看來(lái)，結(jié)算中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái)，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題。 財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來(lái)設(shè)置科室，而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來(lái)設(shè)置，分為結(jié)算科、會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。在實(shí)際管理中，由于財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立于子公司，有利于母公司對(duì)子公司進(jìn)行有效的集權(quán)管理。這些定量指標(biāo)要結(jié)合子公司情況作必要調(diào)整，賦予相應(yīng)權(quán)重進(jìn)行考核。（3）考核子公司運(yùn)營(yíng)的效率，指標(biāo)有：（1）是要制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循。三是審計(jì)監(jiān)察信息控制手段，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點(diǎn)，應(yīng)該加以改進(jìn)并利用定期審計(jì)監(jiān)察獲取控制信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實(shí)際運(yùn)行，而是為了了解掌握運(yùn)行的實(shí)際情況，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題防范風(fēng)險(xiǎn)。一類是派駐子公司的董事監(jiān)事，母公司應(yīng)做好對(duì)董事監(jiān)事的選派工作，制定詳細(xì)并有操作性的選派標(biāo)準(zhǔn)，派出真正懂得企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的董事監(jiān)事，并建立外派董事監(jiān)事的激勵(lì)、考核和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。第二、權(quán)限控制權(quán)限控制規(guī)定了子公司享有何種權(quán)限，權(quán)限控制目的是規(guī)范管理者，針對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制。 第一、考核控制 母公司通過(guò)向子公司派遣代表董事，可控制一般業(yè)務(wù)的決定權(quán)。子公司部分重大事項(xiàng)需要經(jīng)母公司董事會(huì)決議，這樣可以實(shí)施部分影響。 這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營(yíng)組織，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)推行現(xiàn)代化管理有較強(qiáng)的適應(yīng)性。 根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度，母子公司管理體制大體可以劃分為三種類型： 對(duì)子公司高級(jí)管理人員的考察任免，根據(jù)控股情況分別由母公司推薦或考察聘任。 正確處理集團(tuán)內(nèi)部的管理問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。必須建立有利于企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的職能機(jī)構(gòu)，主要是集團(tuán)公司的計(jì)劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場(chǎng)開拓和協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)及分配。目前人們對(duì)前者重視較多，后者往往被忽視。母子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，也要堅(jiān)持平等、競(jìng)爭(zhēng)、效率原則。按照《公司法》規(guī)定，母公司依據(jù)持有的股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)有限責(zé)任；對(duì)子公司行使資產(chǎn)收益權(quán)和重大事項(xiàng)決策權(quán)；依法選擇子公司經(jīng)營(yíng)管理者并進(jìn)行監(jiān)督、考核。 評(píng)估體系方面，主要是指通對(duì)績(jī)效評(píng)估體系的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，達(dá)到對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效、高層管理者及委派人員業(yè)績(jī)進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、正確、合理評(píng)估的目的，使集團(tuán)公司內(nèi)各成員單位及各成員單位內(nèi)部在“陽(yáng)光下工作”，在相互競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)上，創(chuàng)建公平、公正、公開的評(píng)估環(huán)境，從而使母子公司管理形成管理制度明確、評(píng)估體系到位、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制同步的閉環(huán)管理體系。對(duì)這個(gè)機(jī)理全球的管理者們都還在不斷地深入地研究。這部分涉及到董事會(huì)的構(gòu)成模式、管理控制模式，董事、總經(jīng)理選任與選舉，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、審計(jì)負(fù)責(zé)人的委派，公司治理信息的披露等。 （2）母子公司是法律主體之間的平等關(guān)系。集團(tuán)公司是以母公司為核心、子公司為成員的經(jīng)濟(jì)組織，其母公司是一個(gè)具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本營(yíng)運(yùn)、實(shí)施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)成員企業(yè)等多種功能的公司制企業(yè)。 系統(tǒng)目標(biāo)是：●集團(tuán)整體利益最大化；●可持續(xù)發(fā)展；●組合效應(yīng)；●規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；●財(cái)務(wù)協(xié)同收益；●占有市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)分散風(fēng)險(xiǎn)；●節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本；●優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)；●提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；●其他目標(biāo)。 （1）母子公司的運(yùn)行機(jī)制 制訂集團(tuán)章程，按章程規(guī)定建立機(jī)構(gòu)和議事規(guī)則，協(xié)調(diào)集團(tuán)發(fā)展重大事宜。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)，必須堅(jiān)持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項(xiàng)目審定一體化，加強(qiáng)集中控制。子公司董事長(zhǎng)、廠長(zhǎng)、經(jīng)理是母公司的產(chǎn)權(quán)代表，對(duì)子公司重大事項(xiàng)要及時(shí)向母公司報(bào)告，根據(jù)母公司的意見和建議影響子公司的決策。這種體制適合于多元化程度低的中小企業(yè)。在這種體制下，母公司的主要權(quán)限是：決定集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、基本方針、長(zhǎng)期計(jì)劃和利潤(rùn)計(jì)劃；擬定集團(tuán)的資金計(jì)劃和籌措資金；決定集團(tuán)的預(yù)算，審批限額以上的設(shè)備投資；制定和調(diào)整集團(tuán)的會(huì)計(jì)管理、成本計(jì)算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計(jì)的程序；確定集團(tuán)人事管理的基本制度和原則；制定集團(tuán)各子公司向總部報(bào)告和請(qǐng)示制度；協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對(duì)各子公司的工作進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)等。為了克服這些缺點(diǎn)，實(shí)行這種體制應(yīng)