【正文】 理，使其有效地運營和發(fā)揮作用，必須確立合理的管理體制。還要建立財務監(jiān)督制度、內(nèi)部審計制度等，對造成重大損失和搞虛假報表的行為，要嚴肅追究有關人員的責任。子公司的發(fā)展計劃、技改投資、開發(fā)項目等要真正與集團整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。機構的負責人由母公司董事長或總經(jīng)理擔任。 一般而言，集團總部的職能主要體現(xiàn)在三個方面：一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間的活動，互通信息，協(xié)調(diào)一致；二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績，任免成員企業(yè)的高級管理人員；三是決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進行重大投資，是否退出某些領域。母子公司管理體制是建立在公司制基礎上的集團母公司對子公司的管理體制。主要作用是依照法律程序和集團章程，組織制定實施集團的長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動；決定集團內(nèi)部的重大事項；推進成員企業(yè)的組織結構及產(chǎn)品結構調(diào)整；協(xié)調(diào)成員企業(yè)之間的關系；編制合并會計、統(tǒng)計報表；統(tǒng)一管理集團的名稱、商標、商譽等無形資產(chǎn)；建立集團的市場營銷網(wǎng)絡和信息網(wǎng)絡等。母公司、子公司都是依法設立的公司制企業(yè)法人，各自享有獨立的法人財產(chǎn)權，獨立行使民事權利，承擔民事責任。管理制度方面，主要是集團公司在產(chǎn)權明晰的公司治理結構框架下內(nèi)部制度化管理。這里我們將母子公司運行機理主要確定為在母子公司管理模式設計框架下，根據(jù)母子公司的操作事務，在公司治理結構和管理制度、評估體系、激勵機制四個方面系統(tǒng)、全面的集團母子公司運作模式。 這主要是從戰(zhàn)略管理制度、資產(chǎn)管理制度、人事管理制度、財務管理制度、審計管理制度、信息管理制度等方面，對母子公司的責權利進行界定，從而保障母子公司在程序化、規(guī)范化、法制化的環(huán)境下處于良性運行，規(guī)避子公司的逆向選擇和道德風險。 （1）母子公司是出資人與被投資企業(yè)之間的關系。母公司不是子公司的行政管理機構，不能直接干預子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。而作為子公司，應當服從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，自覺接受出資人的監(jiān)管，確保集團整體目標的順利實現(xiàn)。 它包括兩方面的內(nèi)容，一是以產(chǎn)品為基礎的生產(chǎn)和市場的經(jīng)營管理，二是以產(chǎn)權為基礎的企業(yè)組織管理。要實現(xiàn)這些職能，集團總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務監(jiān)督，要使子公司的會計成為“老板會計”而不是“經(jīng)理會計”。機構的日常工作由母公司的職能部門負責。母公司應對子公司的重大事項進行審議，防止和減少投資、決策失誤造成損失。要建立外派董事、監(jiān)事工作目標責任制，落實子公司經(jīng)理工作目標經(jīng)濟責任制，激勵他們?yōu)榧瘓F發(fā)展貢獻出自己的智慧和力量。母子公司管理體制的核心問題是集權與分權問題，只有解決了這個問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。集權型體制的缺點是：不利于調(diào)動子公司積極性和主動性；容易形成下級一切都聽上級安排，影響職工責任感的發(fā)揮；容易造成管理機制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動的有效性；容易工作推諉，產(chǎn)生分配上的“大鍋飯”等弊端。 通過母公司董事會形式。董事會只進行重大經(jīng)營業(yè)務決策，而日常執(zhí)行業(yè)務一般由代表董事決定，因此代表董事權力很大。 （二）.母公司對子公司的綜合治理 需要注意的是，考核指標設計要照顧到不同子公司具體情況，并要注意到指標的科學性、先進性、可操作性，防止偏離實際情況使考核走向消極。對子公司的人事控制，表現(xiàn)在對兩類人的控制。這些信息包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務損益表、現(xiàn)金流量表等財務報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。另一種是在與母子公司對應部門之間建立定期述職制度。 對子公司重點控制要重視三個要素。流動比率、資產(chǎn)負債率和凈資產(chǎn)負債率。（5）考核子公司對員工吸引力，包括：人均收入、人均收入增長率。在企業(yè)集團中，各子公司財務主管由母公司選派，對母公司負責；財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。在此基礎上，可以通過建立計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，將子公司的財務信息集中在計算機網(wǎng)絡上，母公司財務主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、帳簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。資金是企業(yè)的血液，其他資產(chǎn)都是資金在流轉中的轉化形式。例如，有的集團實行“結算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶，由總戶控制各子公司分戶。對于財務部門而言，則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。資金的籌集應與使用相結合，并與集團的綜合償債能力相適應。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司要嚴格按照母公司所規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。在行使人事管理權的過程中，要十分強調(diào)轉換工作機制，一是管人管事統(tǒng)一，按現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構要求，誰出資、誰用人，誰管理，誰負責，推行任期責任制和契約管理，二是完善責任機制。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產(chǎn)生。努力過后，才知道許多事情，堅持堅持，就過來了。歲月是有情的，假如你奉獻給她的是一些色彩，它奉獻給你的也是一些色彩。1. 若不給自己設限，則人生中就沒有限制你發(fā)揮的藩籬。(3)監(jiān)督制。三是引進競爭機制，以內(nèi)部提升、市場招