【正文】 的責(zé)任。實行這種管理體制的優(yōu)點是：有利于整合整個集團(tuán)的人、財、物，最大限度地集中內(nèi)部力量搞好重點項目建設(shè)；確保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；增加集團(tuán)整體競爭能力；有利于提高集團(tuán)的決策能力和決策速度；有助于培養(yǎng)集團(tuán)職工的全局觀念。 （5）對子公司人事、財務(wù)權(quán)力的授予。(2)派遣代表董事。所以，權(quán)限控制必須合理設(shè)置、審慎分析 第三、人事控制對企業(yè)而言，人事控制是最為重要的。一種是建立子公司管理者、財務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度。（2）考核子公司的償債能力，指標(biāo)有：貸款償還率、貸款合同執(zhí)行率、 第二、財務(wù)控制。為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司財務(wù)決策審批程序和帳務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。母公司應(yīng)加強(qiáng)對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開帳戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。母公司要在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。 對于子公司的工資、獎金的分配應(yīng)實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。你必須努力，當(dāng)有一天驀然回首時，你的回憶里才會多一些色彩斑斕，少一些蒼白無力。子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)，母公司基本不干預(yù)。子公司經(jīng)營者的選聘 企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)所要從事的行業(yè)及產(chǎn)品，同時也是子公司經(jīng)營者選拔的基礎(chǔ)。 *利潤分配。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。 （1）領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)；（2）產(chǎn)品市場占有能力；（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；（4）創(chuàng)新能力；（5）企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)狀及貫徹執(zhí)行狀況；（6）員工素質(zhì)狀況；（7）技術(shù)裝備更新水平；（8）企業(yè)精神文化建設(shè)、制度文化建設(shè)及物質(zhì)文化建設(shè)及實施評價；（9）長期發(fā)展能力預(yù)測。其次在管理過程中，要保證信息對稱，最終在相互協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)公認(rèn)規(guī)則，母子公司共同來制定指標(biāo)。 這些權(quán)限在一定程度上均反映為一定的授權(quán)額度，根據(jù)管理者的品格和能力，最嚴(yán)格的控制是不授予這項權(quán)限。 加強(qiáng)對子公司管理，宏觀上應(yīng)采取綜合治理的辦法。母公司可通過對子公司例行的業(yè)績考核、有關(guān)重要事項的審查和對子公司某些工作的指導(dǎo)，對子公司的決策產(chǎn)生影響。 （4）母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關(guān)系。管理體制設(shè)計的內(nèi)容主要包括以下幾點： 分權(quán)經(jīng)營是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業(yè)，類似事業(yè)部的分廠、分公司等。從管理實踐來看，公司內(nèi)部管理權(quán)限配置沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的強(qiáng)調(diào)集權(quán)有的強(qiáng)調(diào)分權(quán)，但大多數(shù)強(qiáng)調(diào)遵循“有控制地分權(quán)”這一基本的管理信條，即所有權(quán)對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。激勵機(jī)制方面，主要涉及經(jīng)營者激勵、董事激勵、監(jiān)事激勵的原則、范圍、內(nèi)容、方案設(shè)計、管理制度、組織管理等內(nèi)容……二、母子公司管理體制集團(tuán)化經(jīng)營的表現(xiàn)形式是母子公司管理。. .. . ..企業(yè)集團(tuán)管理很重要的一個組成部分就是母子公司管理。在國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，市場競爭加劇，企業(yè)為獲取最佳原材料來源，或為贏取市場營銷優(yōu)勢、充分利用現(xiàn)有比較優(yōu)勢，勢必會在經(jīng)營戰(zhàn)略上實行前向、后向一體化，通過一體化經(jīng)營方式上新項目辦新企業(yè)，這是企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。 以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的母子公司管理內(nèi)容主要是：（1）界定責(zé)權(quán)利關(guān)系，形成高效決策機(jī)制；（2）優(yōu)化資本配置，提高資本效益；（3）降低交易費(fèi)用，減少代理成本，監(jiān)督和約束管理者；（4）考核子公司經(jīng)營業(yè)績，提供經(jīng)營信息，激勵管理者，解決動力機(jī)制問題。 ●完善激勵和約束機(jī)制。 ●集權(quán)型。實行這種管理體制可以充分調(diào)動基層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性；有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮重大問題；有利于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)，實行小批量、多品種生產(chǎn)；有利于克服平均主義傾向。 通過派遣董事等高層管理人員影響決策。即從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個方面入手，同時根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行權(quán)變的設(shè)計。這些權(quán)限設(shè)置，將企業(yè)經(jīng)營活動中最為常見的一些活動都做了相應(yīng)的規(guī)定，從而子公司的重大活動均能做到受控。（2）是要建立公正嚴(yán)格的考核獎懲制度，保證控制體系的可信有效，其操作重心在于公正和兌現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤分配是集團(tuán)利潤分配的核心內(nèi)容。子公司經(jīng)營者的選拔要堅持德才兼?zhèn)?、量才用人原則，經(jīng)過初評和篩選、匯報確定等程序。但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事，負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財務(wù)活動。只有你自己才能把歲月描畫成一幅難以忘懷的人生畫卷。五、結(jié)束語對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到增加，這是集團(tuán)凝聚力的動