【正文】 者往往被忽視。母子公司管理從總體上講是要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。從管理實踐來看，公司內(nèi)部管理權(quán)限配置沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的強(qiáng)調(diào)集權(quán)有的強(qiáng)調(diào)分權(quán)，但大多數(shù)強(qiáng)調(diào)遵循“有控制地分權(quán)”這一基本的管理信條，即所有權(quán)對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。 一般而言，集團(tuán)總部的職能主要體現(xiàn)在三個方面：一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間的活動，互通信息，協(xié)調(diào)一致；二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績，任免成員企業(yè)的高級管理人員；三是決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重大投資，是否退出某些領(lǐng)域。要實現(xiàn)這些職能，集團(tuán)總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，要使子公司的會計成為“老板會計”而不是“經(jīng)理會計”。必須建立有利于企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的職能機(jī)構(gòu)，主要是集團(tuán)公司的計劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場開拓和協(xié)調(diào)、財務(wù)及分配。同時還要建立集團(tuán)服務(wù)功能，如科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓(xùn)中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。 （1）母子公司的運行機(jī)制 正確處理集團(tuán)內(nèi)部的管理問題，其實質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。我公司目前尚未明確這一體系，這是明晰管理的一大障礙，因此需從三個方面構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的運行機(jī)制： ●完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。制訂集團(tuán)章程，按章程規(guī)定建立機(jī)構(gòu)和議事規(guī)則，協(xié)調(diào)集團(tuán)發(fā)展重大事宜。機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人由母公司董事長或總經(jīng)理擔(dān)任。機(jī)構(gòu)的日常工作由母公司的職能部門負(fù)責(zé)。對子公司高級管理人員的考察任免，根據(jù)控股情況分別由母公司推薦或考察聘任。 ●完善一體化發(fā)展機(jī)制。為了實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)，必須堅持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化，加強(qiáng)集中控制。子公司的發(fā)展計劃、技改投資、開發(fā)項目等要真正與集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。母公司應(yīng)對子公司的重大事項進(jìn)行審議，防止和減少投資、決策失誤造成損失。 ●完善激勵和約束機(jī)制。有約束才會有壓力和合力，要建立產(chǎn)權(quán)代表報告制度。子公司董事長、廠長、經(jīng)理是母公司的產(chǎn)權(quán)代表，對子公司重大事項要及時向母公司報告，根據(jù)母公司的意見和建議影響子公司的決策。還要建立財務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審計制度等，對造成重大損失和搞虛假報表的行為，要嚴(yán)肅追究有關(guān)人員的責(zé)任。要建立外派董事、監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制，落實子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，激勵他們?yōu)榧瘓F(tuán)發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的智慧和力量。 （2）母子公司管理體制的類型 改善企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理，使其有效地運營和發(fā)揮作用，必須確立合理的管理體制。母子公司管理體制的核心問題是集權(quán)與分權(quán)問題，只有解決了這個問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度，母子公司管理體制大體可以劃分為三種類型： ●集權(quán)型。企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，子公司的供、產(chǎn)、銷、人、財、物都由母公司統(tǒng)管，整個企業(yè)實行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)，各子公司在財務(wù)上沒有獨立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)，在母公司總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。這種體制適合于多元化程度低的中小企業(yè)。實行這種管理體制的優(yōu)點是：有利于整合整個集團(tuán)的人、財、物，最大限度地集中內(nèi)部力量搞好重點項目建設(shè)；確保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；增加集團(tuán)整體競爭能力；有利于提高集團(tuán)的決策能力和決策速度；有助于培養(yǎng)集團(tuán)職工的全局觀念。集權(quán)型體制的缺點是：不利于調(diào)動子公司積極性和主動性；容易形成下級一切都聽上級安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮；容易造成管理機(jī)制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動的有效性；容易工作推諉，產(chǎn)生分配上的“大鍋飯”等弊端。 ●分權(quán)型。這種體制是在母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行分級經(jīng)營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內(nèi)部獨立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權(quán)。在這種體制下，母公司的主要權(quán)限是：決定集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)、基本方針、長期計劃和利潤計劃；擬定集團(tuán)的資金計劃和籌措資金；決定集團(tuán)的預(yù)算，審批限額以上的設(shè)備投資；制定和調(diào)整集團(tuán)的會計管理、成本計算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計的程序；確定集團(tuán)人事管理的基本制度和原則；制定集團(tuán)各子公司向總部報告和請示制度；協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對各子公司的工作進(jìn)行考核和評價等。子公司主要職權(quán)是：根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營方針和計劃要求，對本單位進(jìn)行全面的經(jīng)營管理；采用各種措施，完成集團(tuán)下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)；編制本單位的預(yù)算、成本和利潤計劃；制定產(chǎn)品工藝計劃和項目的施工計劃；制定和執(zhí)行設(shè)備的購買、維修和更新計劃；決定本單位的人事任免等。 分權(quán)經(jīng)營是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業(yè)，類似事業(yè)部的分廠、分公司等。實行這種管理體制可以充分調(diào)動基層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性；有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮重大問題；有利于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)，實行小批量、多品種生產(chǎn)；有利于克服平均主義傾向。但是，這種體制容易產(chǎn)生分散主義和本位主義，企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢資源，甚至產(chǎn)生只顧眼前利益，忽略長遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向。為了克服這些缺點，實行這種體制應(yīng)該合理劃分核算單位，加強(qiáng)核算單位的組織建設(shè)；增強(qiáng)全局觀念，加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財務(wù)監(jiān)督。 ●統(tǒng)分結(jié)合型。這是一種由集團(tuán)統(tǒng)一核算，所屬單位分級管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理體制，集團(tuán)對整個企業(yè)的經(jīng)營好