母子公司管理控制模式-文庫吧
2025-04-03 07:18 本頁面
【正文】 者往往被忽視。母子公司管理從總體上講是要解決集權(quán)與分權(quán)的關系問題。從管理實踐來看，公司內(nèi)部管理權(quán)限配置沒有統(tǒng)一標準，有的強調(diào)集權(quán)有的強調(diào)分權(quán)，但大多數(shù)強調(diào)遵循“有控制地分權(quán)”這一基本的管理信條，即所有權(quán)對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。 一般而言，集團總部的職能主要體現(xiàn)在三個方面：一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間的活動，互通信息，協(xié)調(diào)一致；二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績，任免成員企業(yè)的高級管理人員；三是決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進行重大投資，是否退出某些領域。要實現(xiàn)這些職能，集團總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務監(jiān)督，要使子公司的會計成為“老板會計”而不是“經(jīng)理會計”。必須建立有利于企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的職能機構(gòu)，主要是集團公司的計劃投資、戰(zhàn)略研究指導、市場開拓和協(xié)調(diào)、財務及分配。同時還要建立集團服務功能，如科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓中心，銷售服務網(wǎng)絡等。 （1）母子公司的運行機制 正確處理集團內(nèi)部的管理問題，其實質(zhì)就是建立權(quán)責明確的母子公司管理體系。我公司目前尚未明確這一體系，這是明晰管理的一大障礙，因此需從三個方面構(gòu)建企業(yè)集團的運行機制： ●完善企業(yè)集團的領導機制。制訂集團章程，按章程規(guī)定建立機構(gòu)和議事規(guī)則，協(xié)調(diào)集團發(fā)展重大事宜。機構(gòu)的負責人由母公司董事長或總經(jīng)理擔任。機構(gòu)的日常工作由母公司的職能部門負責。對子公司高級管理人員的考察任免，根據(jù)控股情況分別由母公司推薦或考察聘任。 ●完善一體化發(fā)展機制。為了實現(xiàn)企業(yè)集團的整體發(fā)展目標，必須堅持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化，加強集中控制。子公司的發(fā)展計劃、技改投資、開發(fā)項目等要真正與集團整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。母公司應對子公司的重大事項進行審議，防止和減少投資、決策失誤造成損失。 ●完善激勵和約束機制。有約束才會有壓力和合力，要建立產(chǎn)權(quán)代表報告制度。子公司董事長、廠長、經(jīng)理是母公司的產(chǎn)權(quán)代表，對子公司重大事項要及時向母公司報告，根據(jù)母公司的意見和建議影響子公司的決策。還要建立財務監(jiān)督制度、內(nèi)部審計制度等，對造成重大損失和搞虛假報表的行為，要嚴肅追究有關人員的責任。要建立外派董事、監(jiān)事工作目標責任制，落實子公司經(jīng)理工作目標經(jīng)濟責任制，激勵他們?yōu)榧瘓F發(fā)展貢獻出自己的智慧和力量。 （2）母子公司管理體制的類型 改善企業(yè)集團經(jīng)營管理，使其有效地運營和發(fā)揮作用，必須確立合理的管理體制。母子公司管理體制的核心問題是集權(quán)與分權(quán)問題，只有解決了這個問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度，母子公司管理體制大體可以劃分為三種類型： ●集權(quán)型。企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進行，子公司的供、產(chǎn)、銷、人、財、物都由母公司統(tǒng)管，整個企業(yè)實行統(tǒng)一核算，垂直領導，各子公司在財務上沒有獨立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)，在母公司總部設立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務工作。這種體制適合于多元化程度低的中小企業(yè)。實行這種管理體制的優(yōu)點是：有利于整合整個集團的人、財、物，最大限度地集中內(nèi)部力量搞好重點項目建設；確保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；增加集團整體競爭能力；有利于提高集團的決策能力和決策速度；有助于培養(yǎng)集團職工的全局觀念。集權(quán)型體制的缺點是：不利于調(diào)動子公司積極性和主動性；容易形成下級一切都聽上級安排，影響職工責任感的發(fā)揮；容易造成管理機制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動的有效性；容易工作推諉，產(chǎn)生分配上的“大鍋飯”等弊端。 ●分權(quán)型。這種體制是在母公司統(tǒng)一領導下，實行分級經(jīng)營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內(nèi)部獨立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權(quán)。在這種體制下，母公司的主要權(quán)限是：決定集團的經(jīng)營目標、基本方針、長期計劃和利潤計劃；擬定集團的資金計劃和籌措資金；決定集團的預算，審批限額以上的設備投資；制定和調(diào)整集團的會計管理、成本計算、預算控制、內(nèi)部審計的程序；確定集團人事管理的基本制度和原則；制定集團各子公司向總部報告和請示制度；協(xié)調(diào)各子公司的關系，對各子公司的工作進行考核和評價等。子公司主要職權(quán)是：根據(jù)集團的經(jīng)營方針和計劃要求，對本單位進行全面的經(jīng)營管理；采用各種措施，完成集團下達的任務目標；編制本單位的預算、成本和利潤計劃；制定產(chǎn)品工藝計劃和項目的施工計劃；制定和執(zhí)行設備的購買、維修和更新計劃；決定本單位的人事任免等。 分權(quán)經(jīng)營是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業(yè)，類似事業(yè)部的分廠、分公司等。實行這種管理體制可以充分調(diào)動基層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性；有利于企業(yè)上層領導從繁忙的日常業(yè)務中解脫出來，集中考慮重大問題；有利于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的適應，實行小批量、多品種生產(chǎn)；有利于克服平均主義傾向。但是，這種體制容易產(chǎn)生分散主義和本位主義，企業(yè)的人才、物資和設備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢資源，甚至產(chǎn)生只顧眼前利益，忽略長遠目標的傾向。為了克服這些缺點，實行這種體制應該合理劃分核算單位，加強核算單位的組織建設；增強全局觀念，加強業(yè)務指導和財務監(jiān)督。 ●統(tǒng)分結(jié)合型。這是一種由集團統(tǒng)一核算，所屬單位分級管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理體制，集團對整個企業(yè)的經(jīng)營好
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