【正文】 息包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。第四：信息控制 另一類是對子公司管理者和財務(wù)負(fù)責(zé)人的控制。對子公司的人事控制，表現(xiàn)在對兩類人的控制?？傮w來說，權(quán)限控制是管理控制的重要手段，但也是一把雙刃劍，在對子公司嚴(yán)格控制的同時，也極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。這些權(quán)限設(shè)置，將企業(yè)經(jīng)營活動中最為常見的一些活動都做了相應(yīng)的規(guī)定，從而子公司的重大活動均能做到受控。母公司應(yīng)該控制的權(quán)限有：對外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；重大合同、擔(dān)保、信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建。需要注意的是，考核指標(biāo)設(shè)計要照顧到不同子公司具體情況，并要注意到指標(biāo)的科學(xué)性、先進性、可操作性，防止偏離實際情況使考核走向消極。（3）資產(chǎn)運營效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。 業(yè)績控制是最重要的控制手段，它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來，分為定性和定量兩種。 即從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個方面入手，同時根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進行權(quán)變的設(shè)計。 （二）.母公司對子公司的綜合治理 母公司可通過派遣監(jiān)察董事或?qū)徲媶T對子公司決策產(chǎn)生影響。(3)派遣監(jiān)察董事或?qū)徲媶T。董事會只進行重大經(jīng)營業(yè)務(wù)決策，而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)一般由代表董事決定，因此代表董事權(quán)力很大。母公司向子公司派遣超過半數(shù)以上的董事，可對子公司董事會作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。通過派遣董事等高層管理人員影響決策。通過母公司對子公司業(yè)績考核與指導(dǎo)。通過母公司董事會形式。通過子公司董事會形式。 四、對子公司管理方案選擇 （一）、加強半集權(quán)型管理，對決策權(quán)控制至關(guān)重要，母公司對子公司決策影響有5種形式：通過股東大會形式。 （2）母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。 （1）母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系等。實行這種分級經(jīng)營、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型管理體制要注意以下幾點：合理劃分母公司、子分公司的經(jīng)營管理權(quán)限；應(yīng)明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財權(quán)；應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向；加強對經(jīng)營管理人員的培訓(xùn)；三、母子公司管理體制設(shè)計的主要內(nèi)容：根據(jù)母子公司三種運行機制的討論，對子公司實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式應(yīng)該為大多數(shù)集團公司體制設(shè)計所考慮。采用這種管理體制，集團對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負(fù)全責(zé)；在經(jīng)營管理職能方面，集團與分廠(分公司)各有分工。 ●統(tǒng)分結(jié)合型。為了克服這些缺點，實行這種體制應(yīng)該合理劃分核算單位，加強核算單位的組織建設(shè)；增強全局觀念，加強業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財務(wù)監(jiān)督。實行這種管理體制可以充分調(diào)動基層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性；有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮重大問題；有利于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)，實行小批量、多品種生產(chǎn)；有利于克服平均主義傾向。 在這種體制下，母公司的主要權(quán)限是：決定集團的經(jīng)營目標(biāo)、基本方針、長期計劃和利潤計劃；擬定集團的資金計劃和籌措資金；決定集團的預(yù)算，審批限額以上的設(shè)備投資；制定和調(diào)整集團的會計管理、成本計算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計的程序；確定集團人事管理的基本制度和原則；制定集團各子公司向總部報告和請示制度；協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對各子公司的工作進行考核和評價等。 ●分權(quán)型。集權(quán)型體制的缺點是：不利于調(diào)動子公司積極性和主動性；容易形成下級一切都聽上級安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮；容易造成管理機制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動的有效性；容易工作推諉，產(chǎn)生分配上的“大鍋飯”等弊端。這種體制適合于多元化程度低的中小企業(yè)。 ●集權(quán)型。母子公司管理體制的核心問題是集權(quán)與分權(quán)問題，只有解決了這個問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。 （2）母子公司管理體制的類型 要建立外派董事、監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制，落實子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟責(zé)任制，激勵他們?yōu)榧瘓F發(fā)展貢獻出自己的智慧和力量。子公司董事長、廠長、經(jīng)理是母公司的產(chǎn)權(quán)代表，對子公司重大事項要及時向母公司報告，根據(jù)母公司的意見和建議影響子公司的決策。 ●完善激勵和約束機制。母公司應(yīng)對子公司的重大事項進行審議，防止和減少投資、決策失誤造成損失。為了實現(xiàn)企業(yè)集團的整體發(fā)展目標(biāo)，必須堅持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化，加強集中控制。機構(gòu)的日常工作由母公司的職能部門負(fù)責(zé)。制訂集團章程，按章程規(guī)定建立機構(gòu)和議事規(guī)則，協(xié)調(diào)集團發(fā)展重大事宜。我公司目前尚未明確這一體系，這是明晰管理的一大障礙，因此需從三個方面構(gòu)建企業(yè)集團的運行機制： （1）母子公司的運行機制 同時還要建立集團服務(wù)功能，如科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓(xùn)中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。要實現(xiàn)這些職能，集團總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，要使子公司的會計成為“老板會計”而不是“經(jīng)理會計”。 母子公司管理從總體上講是要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。它包括兩方面的內(nèi)容，一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場的經(jīng)營管理，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。 系統(tǒng)目標(biāo)是：●集團整體利益最大化；●可持續(xù)發(fā)展；●組合效應(yīng)；●規(guī)模經(jīng)濟效益；●財務(wù)協(xié)同收益；●占有市場