【正文】 審計中心 集團辦公室 營銷管理中心 產(chǎn)品研發(fā)中心 光學子公司 科技子公司 儀器子公司 …… …… 子公司高管、委派人員季度述職 定期或不定期到子公司調(diào)研 特別會議、書面報告 控制系統(tǒng) 審計監(jiān)控 管理稽核 SDA預警系統(tǒng) 曲線管理 推模小組 盡職與勝任調(diào)查 立體舉報機制 集團總裁辦公會 集團公司總經(jīng)理 治 理 結(jié) 構(gòu) 監(jiān)控線 總裁管理線 職能管理線 除了治理結(jié)構(gòu)以外，集團還通過三條線對子公司進行有效管控！ AA集團董事會將集團日常管理權(quán)力委托給集團總裁全權(quán)處理，集團總裁可通過以下議事規(guī)則對集團公司及各子公司事務進行直接管理 一 、 集團年度工作會議：各職能中心匯報自己的年度工作總結(jié)和明年工作計劃；討論集團年度工作總結(jié) ， 和明年工作計劃草案 ， 以向董事會匯報 。大型集團母子公司管理與控制方案 什么是母子公司管控 母子公司發(fā)展路徑 母公司 資本運作 自我積累 業(yè)務擴張 空間擴張 ? 橫向一體化 ? 縱向一體化 ? 相關(guān)多元化 ? 無關(guān)多元化 ? 控股 ? 收購 ? 兼并 ? 參股 ? 開拓地區(qū)市場 ? 開拓國內(nèi)市場 ? 開拓國際市場 ? 通過自我積累組建新的子公司 母子公司管控體系框架 母公司 治理 結(jié)構(gòu) 職能 定位 控制 系統(tǒng) 業(yè)務 管理 評估 激勵 子公司 子公司 母子公司管控難題來源！ 跨行業(yè) 跨地域 跨管理模式 組織能力缺位 資源攤薄 母子公司管控的幾個重大問題 1， 為什么要搞母子公司管理 ？ 2， 母公司的價值何在 ？ 3， 母子公司的戰(zhàn)略如何管控 ？ 4， 母子公司之間的管控如何進行 ？ 5， 組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計 ？ 6， 人力資源如何管理 ？ 7， 答疑與討論 ! 母子公司管控的幾個重大問題 1， 為什么要搞母子公司管理 ？ 2， 母公司的價值何在 ？ 3， 母子公司的戰(zhàn)略如何管控 ？ 4， 母子公司之間的管控如何進行 ？ 5， 組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計 ？ 6， 人力資源如何管理 ？ 7， 答疑與討論 ! 案例 紅桃 K的難題 ！ 總部面臨的很多實際問題： ?資源分散 ， 集而不團 ， 團而不強； ?子公司不能主動領(lǐng)會總部的意圖 ， 總部想法貫徹不下去； ?總部淪為財務中心 ， 總部的戰(zhàn)略設(shè)計不能實現(xiàn)； ?子公司的信息不對稱 ， 使得我們的管理成為騷擾 我們?nèi)狈σ惶坠袒闹贫龋? 子公司面臨的很多實際問題 ?決策受牽制 ， 感覺管理上放不開； ?集團的資源沒法共享； ?沒法讓總部了解我們的意圖 ， 對我們的發(fā)展進行資源傾斜； ?感覺總部更重視新增長點 ， 對業(yè)績背后的努力考察不夠 。 信息黑洞和委托意識！ 大量的研究認為 多元化 策略是發(fā)展中國家的一種成功選擇 開放型發(fā)達經(jīng)濟體（歐、美） 中等成熟經(jīng)濟體（韓國） 新興市場 ,發(fā)展中國家 （中國、東盟、印度等） ? 以發(fā)達的股權(quán)市場為中心，通過信息披露原則和公司控制權(quán)來監(jiān)督 ? 銀行體系發(fā)達 ? 私人投資基金發(fā)達 ? 股權(quán)市場較為發(fā)達 ? 以銀行為中心，通過相互投資和互任董事來監(jiān)督 ? 欠發(fā)達、流動性差的股權(quán)市場和 ? 低效率的國有化銀行 ? 政府官員監(jiān)管不力 ? 缺乏私人風險投資體系 資本市場 ? 有許多商學院和咨詢公司提供人才，技能認證加強了流動性 ? 發(fā)達的經(jīng)理人市場 ? 商學院比較少，公司實施內(nèi)部培訓，公司有特定的人才培訓計劃 ? 較為成熟的經(jīng)理人市場 ? 商學院少，缺乏培訓 ? 管理人才稀缺 ? 經(jīng)理人市場不發(fā)達 勞動力市場 ? 產(chǎn)品責任法的可靠執(zhí)行 ? 信息的有效傳播 ? 許多積極的消費者 ? 產(chǎn)品責任法的可靠執(zhí)行 ? 信息的有效傳播 ? 有一些積極的消費者 ? 產(chǎn)品責任法的執(zhí)行有限 ? 信息傳播欠暢通 ? 積極的消費者不多 產(chǎn)品市場 ? 政府干預少 ? 腐敗現(xiàn)象相對少 ? 政府干預程度中等 ? 腐敗現(xiàn)象相對少 ? 政府干預程度嚴重 ? 腐敗現(xiàn)象十分普遍 政府監(jiān)管 ? 可預測 ? 執(zhí)行成本低 ? 可預測 ? 執(zhí)行成本低 ? 不可預測 ? 執(zhí)行成本高 合同執(zhí)行情況 ? 多元化集團劣勢頗多 ? 專一化企業(yè)占有優(yōu)勢 ? 多元化集團具備一定優(yōu)勢 ? 多元化集團具備諸多優(yōu)勢 ? 專一化企業(yè)影響力較小 結(jié)果 體制范疇 那么 ,我們管控多元化的手段是什么 ? 外部資源 內(nèi)部吸引力 機遇 頭口水 政策空間 資金 ,人才 ,特殊關(guān)系等等 高速發(fā)展意味著機遇放大 高速使頭口水迅速變現(xiàn) 高速使得特殊事項發(fā)生 類似研究證明 ,發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵 那么 ,我們管控高速成長的手段是什么 ? 時代提出的難題 如何穩(wěn)健 ， 安全 ， 又不浪費機遇的前進 ？ 如何進行產(chǎn)業(yè)組合 ？ 如何管理產(chǎn)業(yè)組合 ？ 如何進行資源積累與轉(zhuǎn)移 ？ 如何遠程管理 ？ 如何協(xié)同關(guān)系企業(yè) ？ 如何強化績效 ？ 研討（二十分鐘） 1， 星星集團的母子公司管控有哪些優(yōu)勢和資源 ？ 2， 星星集團的母子公司管控有哪些問題 ？ 分組討論原則 1， 雜花 2， 各設(shè)組長 ， 記錄 ， 發(fā)表人員一名 3， 座成島嶼狀討論 4， 必須保證大家都發(fā)言 5， 要敢講 ， 講透 ， 爭取講出成果來 母子公司管控的幾個重大問題 1， 為什么要搞母子公司管理 ？ 2， 母公司的價值何在 ？ 3， 母子公司的戰(zhàn)略如何管控 ？ 4， 母子公司之間的管控如何進行 ？ 5， 組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計 ？ 6， 人力資源如何管理 ？ 7， 答疑與討論 ! 案例 華潤的發(fā)展之道 華潤管理啟示 集團總部在 “ 集團多元化 、 利潤中心專業(yè)化 ” 的整體戰(zhàn)略指導下 ，對這些利潤中心的管理主要體現(xiàn)在六個方面： 公司的發(fā)展戰(zhàn)略 利潤中心一把手及班子成員的組成 資金政策和財務報表政策 對利潤中心的評價、預算 利潤中心之間的整體協(xié)調(diào) 企業(yè)統(tǒng)一形象 利潤中心管理體系措施 （ 1）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財務架構(gòu)，首先將集團所有業(yè)務與資產(chǎn)按行業(yè)劃分為多個利潤中心及利潤點，逐一編制號碼，并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導業(yè)務整合； （ 2） 在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上 ， 推行全面預算管理 ， 將發(fā)展戰(zhàn)略細化為年度經(jīng)營目標 ，并層層分解 ， 落實到每個業(yè)務單元的日常經(jīng)營上 ， 借以進行過程控制； （ 3） 在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中 ， 每個利潤中心定期進行管理分析和編制管理報告 ， 并匯總成為集團總體管理報告 ， 作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)； （ 4） 對利潤中心全面預算及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行審計 ， 監(jiān)測管理信息的真實性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力； （ 5） 根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略 ， 建立戰(zhàn)略導向的業(yè)績評價體系 ， 以業(yè)績評價引導戰(zhàn)略執(zhí)行 ， 按評價結(jié)果確定利潤中心獎懲； （ 6）最后結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價結(jié)果，同時按設(shè)定的經(jīng)理人標準對利潤中心負責人進行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進戰(zhàn)略執(zhí)行。 二 、 集團總裁辦公會：這是 AA集團級別僅次于董事會的重要會議 ， 主要是討論處理集團內(nèi)部日常事務 ， 每月 1次 。 三 、 季度述職規(guī)定：子公司董事長 、 總經(jīng)理 、 財務委派人員 、 審計委派人員每季末向集團總裁述職 四 、 書面報告制度：子公司每月根據(jù)集團制度規(guī)定 ， 向集團總部上報各類報表和報告 。 母子公司管控作用于集團與分子公司的 協(xié)同 戰(zhàn)略思考 對外預測 對內(nèi)假設(shè) 原始意圖 信息戰(zhàn)略 技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 供應戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 聯(lián)盟戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 支持 競爭戰(zhàn)略 事業(yè)部層次 發(fā)展戰(zhàn)略 基本戰(zhàn)略 指導 集團公司層次 分析與發(fā)現(xiàn) 母子公司管控 年度 經(jīng)營計劃制定流程 年度業(yè)務計劃的制定 業(yè)務計劃的細化、調(diào)整及實施控制 總公司 *1 各分公司 *2 公司戰(zhàn)略框架 年度業(yè)務計劃匯 總 審核和調(diào)整 偏差分析以 及調(diào)整措施的擬定并審批 各分公司的業(yè)務 范圍，經(jīng)營方針以及合理的戰(zhàn)略目標 各分公司年度業(yè)務 計劃的制定 年度計劃分解至月度滾動計劃，并季度性 地進行年度計劃的調(diào)整 2) 月度計劃實施并按月編制控制 報告 * 含公司高層領(lǐng)導及總部職能部門 * 需獲得總公司批準 三個體系四個報告 在整個體系運作過程中，公總司主要負責戰(zhàn)略框架制定、目標下達、計劃審批與匯總以及實施監(jiān)控四大職能 總公司的主要職能 ? 公司整體戰(zhàn)略目標以及各分公司戰(zhàn)略目標 ? 公司及各分公司業(yè)務范圍 ? 各分公司在公司內(nèi)的定位以及經(jīng)營方針 ? 各分公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào) ? 各分公司的業(yè)務范圍及經(jīng)營方針 ? 各分公司的戰(zhàn)略目標及年度目標 ? 各分公司年度計劃審批 ? 年度計劃匯總 ? 季度性計劃調(diào)整審批 ? 月度監(jiān)控報告搜集并進行偏差分析 戰(zhàn)略框架制定 目標下達 計劃審批與匯總 實施監(jiān)控 ? 與分公司一起進行調(diào)整措施的制定并審批 三個體系四個報告 業(yè)務計劃與控制體系的實施將貫穿全年 工作內(nèi)容 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 年度計劃的制定 年度計劃審批 制定月度滾動計劃 年度計劃調(diào)整 計劃實施監(jiān)控 偏差分析及調(diào)整措施制定 三個體系四個報告 母子公司管控的幾個重大問題 1， 為什么要搞母子公司管理 ？ 2， 母公司的價值何在 ？ 3， 母子公司的戰(zhàn)略如何管控 ？ 4， 母子公司之間的管控如何進行 ？ 5， 組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計 ？ 6， 人力資源如何管理 ？ 7， 答疑與討論 ! 案例 TCL的苦惱－－－ 財務型母子公司組建形式 董事會 總經(jīng)理 提名委員會 薪酬委員會 審計委員會 戰(zhàn)略委員會 投資融資委員會 規(guī)劃信息部 投資部 融資部 審計部 資本交易部 管理委員會 控股子公司 控股子公司 控股子公司 控股子公司 優(yōu)點 ? 用較小的資本控制較大的資源 ? 收益高 ? 風險獨立 缺點 ? 稅收減免上的有限性 ? 易于被強制分拆（美國） ? “ 金字塔 ” 風險 財務型母子公司管理特點 子公司 上市公司 非上市公司 資產(chǎn) 人事 戰(zhàn)略 財務 審計 信息 資產(chǎn) 人事 戰(zhàn)略 財務 審計 信息 母公司上市公司 控制方式 采用相對集權(quán)管理 對高層管理人員實行委派制 相對集權(quán)式管理 相對分權(quán)式管理 采取分級獨立審計 網(wǎng)絡化管理 采取集權(quán)管理 對高層管理人員實行委派制 集權(quán)式管理 集權(quán)式管理 采取分級獨立審計 網(wǎng)絡化管理 管理方式 計劃外實行審批制，計劃內(nèi)自行控制 實行年度考核制 一律實行審批制 計劃外實行審批制，計劃內(nèi)自行控制 母子公司定期審計 采取授權(quán)信息共享 一律實行審批制 實行年度考核制 一律實行審批制 計劃外實行審批制，計劃內(nèi)自行控制 母子公司定期審計 采取授權(quán)信息分享 母公司非上市公司 控制方式 采用相對集權(quán)管理 對高層管理人員實行委派制 相對集權(quán)式管理 相對分權(quán)式管理 采取分級獨立審計 網(wǎng)絡化管理 采取集權(quán)管理 對高層管理人員實行委派制 集權(quán)式管理 集權(quán)式管理