母子公司管理ppt課件-文庫(kù)吧資料
2025-01-16 03:06本頁(yè)面
【正文】 ，有三個(gè)要素必須引起重視：制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循；建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度，保證控制體系的可信有效；完善激勵(lì)機(jī)制，為控制體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動(dòng)力。成本。? 對(duì)不同的責(zé)任中心，控制側(cè)重不同。控股公司控制重點(diǎn)的選擇選擇 控股模式的影響因素 金融型控股公司 戰(zhàn) 略型控股公司 操作型控股公司控股公司核心業(yè)務(wù)情況多種 經(jīng)營(yíng) 化程度高 低業(yè)務(wù)領(lǐng) 域?qū)I(yè) 化程度高 低業(yè)務(wù) 的國(guó) 際 化程度高 低控股公司行 業(yè) 情況產(chǎn)業(yè) 成熟程度 高 低對(duì) 未來(lái)影響程度較 低 較 高 較 高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì) 投 資風(fēng)險(xiǎn) 的敏感度較 低 較 高 較 高管理 資 源的重點(diǎn) 純財(cái)務(wù) 戰(zhàn) 略指 導(dǎo) 操作型指 導(dǎo)導(dǎo)讀：子公司管理解決方案母公司對(duì)子公司決策影響的 5種形式? 通過(guò)股東大會(huì)? 通過(guò)子公司董事會(huì)? 通過(guò)母公司董事會(huì)? 通過(guò)母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)的考核和指導(dǎo)? 通過(guò)派遣董事、代表董事、監(jiān)察董事或者審計(jì)員母公司對(duì)子公司的綜合治理? 考核控制? 權(quán)限控制? 人事控制? 信息控制母公司對(duì)子公司的重點(diǎn)控制? 國(guó)外管理控制理論中，組織內(nèi)部往往按照不同的特點(diǎn)劃分不同的責(zé)任中心，責(zé)任中心是由一名管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元，根據(jù)管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單元。? 對(duì)于國(guó)內(nèi)控股公司來(lái)說(shuō)，由于組建途徑不同，集團(tuán)的內(nèi)部情況差異很大，所有選擇控股公司管理模式應(yīng)考慮不同的組建途徑。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展， U型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)公司發(fā)展需要，應(yīng)逐步向 M型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。在公司發(fā)展初期，規(guī)模不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，可以選用 U型結(jié)構(gòu)。決策層對(duì)執(zhí)行層的控制方式的選擇（ U型）職能部門(mén) 職能部門(mén) 職能部門(mén) 職能部門(mén)經(jīng)理層董事會(huì)控股子公司 控股子公司控股子公司控股公司 U型組織結(jié)構(gòu)按照控制方式劃分的管理模式： U型、 M型和 H型。 M型公司結(jié)構(gòu)由三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的層次組成，董事會(huì)和經(jīng)理層組成的總部是公司的最高決策層，其主要職能是戰(zhàn)略研究和交易協(xié)調(diào)；第二層次由職能部門(mén)由支持、服務(wù)部門(mén)構(gòu)成，其中計(jì)劃部門(mén)是戰(zhàn)略的執(zhí)行部門(mén)，財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司的財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的核算單位；第三層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的相互依存又相互獨(dú)立的子公司，子公司不是完整意義上的利潤(rùn)中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位。 U型結(jié)構(gòu)一般為職能性組織，高度集權(quán)，適用比較單一的中小企業(yè)； H型結(jié)構(gòu)是一種多角化經(jīng)營(yíng)的控股公司結(jié)構(gòu)。? 對(duì)決策職能分類(lèi)后，可以根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際，對(duì)決策職能進(jìn)行合理的配置，大致可以分為 5種情況：母公司決策；母公司與子公司協(xié)商作出決策；母公司認(rèn)可，子公司與母公司協(xié)商后作出決策；子公司作出決策，通報(bào)母公司；子公司獨(dú)立決策。決策職能大致可分為 5類(lèi)：投資決策職能、研發(fā)決策職能、營(yíng)銷(xiāo)決策職能、生產(chǎn)決策職能及人事決策職能。如某些行業(yè)不允許設(shè)立子公司? 稅收制度，如考慮合理避稅的問(wèn)題? 母公司管理的成本、有效性和能力? 企業(yè)文化背景，通過(guò)購(gòu)并的公司，從經(jīng)濟(jì)角度看，應(yīng)該設(shè)立子公司，但是為了增強(qiáng)并購(gòu)初期員工的認(rèn)同感，可以先設(shè)立分公司，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的過(guò)渡期后再分立為子公司母子公司的集權(quán)與分權(quán)? 母子公司管理體制的集權(quán)與分權(quán)，主要是決策職能的集權(quán)與分權(quán)。母子公司的運(yùn)行機(jī)制? 完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制：? 完善一體化發(fā)展機(jī)制：? 完善激勵(lì)和約束機(jī)制：產(chǎn)權(quán)代表報(bào)告制度、財(cái)務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審計(jì)制度、外派董事監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制、經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等。集團(tuán)總部必須建立一些有利于企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的職能機(jī)構(gòu)，主要是集團(tuán)公司的計(jì)劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場(chǎng)開(kāi)拓和協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)及分配。? 集團(tuán)總部地職能體現(xiàn)為：協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間的活動(dòng)，互通信息，協(xié)調(diào)一致；監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績(jī)，聘用、任免成員企業(yè)的高級(jí)管理人員
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