【正文】 ，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。 ? 在這種組織形式下，項(xiàng)目中的全職人員只有一個(gè)，就是項(xiàng)目經(jīng)理，其他成員沒(méi)有從各職能部門中調(diào)派過(guò)到項(xiàng)目中來(lái)； ? 項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)各職能部門的作用獲得項(xiàng)目上的支持，包括工程、設(shè)計(jì)策劃等其他所有服務(wù)； ? 職能部門對(duì)項(xiàng)目提供服務(wù)的優(yōu)先級(jí)，通常由公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定，或由項(xiàng)目經(jīng)理和分析小組組長(zhǎng)協(xié)商確定。 ? 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理向總經(jīng)理負(fù)責(zé)； ? 職能部門經(jīng)理決定將哪些人員派往項(xiàng)目，動(dòng)用何種技術(shù)； ? 各項(xiàng)目成員，分別來(lái)自各職能部門，根據(jù)項(xiàng)目需要，暫時(shí)離開(kāi)職能部門，全職或兼職地為項(xiàng)目工作； ? 各項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理一般很少向各職能部門匯報(bào)，而直接向總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理匯報(bào)。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會(huì)議過(guò)多 矩陣型組織結(jié)構(gòu)根據(jù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力的大小劃分為強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)和弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。區(qū)域中心公司作為利潤(rùn)中心，享有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)力，同時(shí)接受總部對(duì)口部門的指導(dǎo)。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。通常采用此項(xiàng)目制的主要是小型公司。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)子公司或部門都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。 －－《韓非子》 將根據(jù)公司的戰(zhàn)略和集團(tuán)管理模式，健全集團(tuán)公司的組織管理體系。數(shù)披其木，無(wú)使木枝外拒；木枝外拒，將逼主處。相反，下屬公司管理發(fā)展得比較成熟的時(shí)候，集團(tuán)總部則應(yīng)適當(dāng)放權(quán)。子公司對(duì)在集團(tuán)總體收益中所占比重越大，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)給予的關(guān)注度越高。重要度越高，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)給予的管控強(qiáng)度越大。 權(quán)利通常是組織結(jié)構(gòu)特征的結(jié)果。 基于制度或者授權(quán)的人事薪酬權(quán)利 對(duì)決策前提和信息控制的權(quán)利：控制信息傳遞以影響決策和選擇。 －－《韓非子》 組織中權(quán)利的來(lái)源 權(quán)利的來(lái)源 賞罰 信息 資源 不確定性 *處理不穩(wěn)定性 —— 不確定事件發(fā)生的經(jīng)常性和需要采取迅速、適當(dāng)?shù)拇胧?，?huì)增強(qiáng)該部門的權(quán)利。何謂刑德？曰：殺戮之謂刑，慶賞之謂德。 明主之所道制其臣者，二柄而已矣。 －－宋 司馬光 《資治通鑒》 企業(yè)運(yùn)營(yíng)大致可分為三個(gè)層面來(lái)進(jìn)行 經(jīng)營(yíng)過(guò)程 投資過(guò)程 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 投資決策 項(xiàng)目策劃 成本控制 風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn) 1. 政策風(fēng)險(xiǎn) 2. 市場(chǎng)定位風(fēng)險(xiǎn) 3. 財(cái)務(wù)籌資風(fēng)險(xiǎn) 4. 投資方案決策風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)品定位風(fēng)險(xiǎn) 市場(chǎng)推廣風(fēng)險(xiǎn) 成本控制 進(jìn)度控制 關(guān)鍵控制點(diǎn) 投資方案 產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì) 、營(yíng)銷策劃方案 項(xiàng)目總包合同 各環(huán)節(jié)所必須的核心業(yè)務(wù)能力 1. 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 2. 融資能力 3. 市場(chǎng)定位定位 4. 政策把控能力 1. 市場(chǎng)策劃能力 2. 營(yíng)銷策劃能力 3. 設(shè)計(jì)優(yōu)化能力 1. 成本控制能力 2. 內(nèi)外部協(xié)調(diào)能力 3. 生產(chǎn)管理能力 各環(huán)節(jié)所需的關(guān)鍵資源 1. 資金 2. 市場(chǎng)信息 3. 政策信息 4. 公共關(guān)系 1. 技術(shù)信息 2. 市場(chǎng)信息 資金 對(duì)項(xiàng)目整體的影響程度 高 中 低 管理方式 集中管理 相對(duì)集中管理 分散管理 生產(chǎn)過(guò)程 結(jié)合這三個(gè)過(guò)程的自然嵌套關(guān)系，可形成典型的集團(tuán)三級(jí)管理體系 集團(tuán)公司三級(jí)管理體系模型 行業(yè) 研究 投資 決策 過(guò)程監(jiān)控 投資 收回 項(xiàng)目 考核 市場(chǎng) 定位 營(yíng)銷 策劃 產(chǎn)品 研發(fā) 過(guò)程監(jiān)控 品牌 傳播 銷售 組織 生產(chǎn) 組織 進(jìn)度質(zhì)量 成本控制 注：根據(jù)不同集團(tuán)公司的發(fā)展實(shí)際狀況，各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)有調(diào)整的可能 投資中心 利潤(rùn)中心 利潤(rùn)中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中 心 在標(biāo)準(zhǔn)的集團(tuán)公司三級(jí)管理體系下，集團(tuán)內(nèi)的母子公司可自然形成如下定位： 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 中國(guó)石化股份公司 總裁班子 發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì) 薪酬管理委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 油田勘探開(kāi)發(fā)事業(yè)部 化工事業(yè)部 煉油事業(yè)部 銷售公司 投資決策中心 利潤(rùn)中心 子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院 成本中心 舉例： 對(duì)應(yīng)于集團(tuán)公司的三級(jí)管理體系，形成了相應(yīng)的母子公司分工 集團(tuán)總部 區(qū)域中心 項(xiàng)目部 戰(zhàn)略管理中心 投資決策中心 資源管理中心 經(jīng)營(yíng)監(jiān)控中心 產(chǎn)品管理中心 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中心 區(qū)域管理中心 生產(chǎn)管理中心 資本運(yùn)營(yíng)中心 業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心 前期投資信息收集 與合作伙伴初步溝通談判 市場(chǎng)調(diào)研 投資可研 物資采購(gòu) 營(yíng)銷方案制定和組織實(shí)施 銷售、售后服務(wù) ? 生產(chǎn)進(jìn)度 ? 產(chǎn)品質(zhì)量 ? 現(xiàn)場(chǎng)管理 ? 安全管理 ? 質(zhì)量檢驗(yàn) ? 物流管理 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)控 投資項(xiàng)目篩選的組織 投資決策 人力資源管理 信息管理 企業(yè)文化建設(shè) 品牌管理 公共關(guān)系管理 制度管理 計(jì)劃管理 預(yù)算控制 財(cái)務(wù)分析 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核 審計(jì)和法務(wù) 集中采購(gòu) 市場(chǎng)研究 產(chǎn)品規(guī)劃 創(chuàng)新研發(fā) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 策劃方案評(píng)審 設(shè)計(jì)方案評(píng)審 營(yíng)銷方案評(píng)審 供應(yīng)商選擇評(píng)審 內(nèi)部資金結(jié)算 債權(quán)股權(quán)融資管理 融資擔(dān)保管理 財(cái)務(wù)管理 合同管理 預(yù)算管理 人力資源管理 考核 行政管理 客戶關(guān)系管理 聚權(quán) 權(quán)利：組織中的個(gè)人或部門影響他人以達(dá)到預(yù)期結(jié)果的能力。貴以臨賤，賤以承貴。 GE公司的標(biāo)準(zhǔn)： 控制感和安全感 案例： GE 公司產(chǎn)業(yè)投資與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 常見(jiàn)的多元化類型 相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化 戰(zhàn)略協(xié)同 財(cái)務(wù)協(xié)同 明晰公司的戰(zhàn)略是建立集團(tuán)業(yè)務(wù)體系的前提和基礎(chǔ) 愿景 使命 戰(zhàn)略 目標(biāo)體系 實(shí)施方案和各業(yè)務(wù)單元發(fā)展策略 企業(yè)文化和價(jià)值觀 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系構(gòu)成 戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)體系 – 公司年度各項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成，包括各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)占有率等 – 公司各業(yè)務(wù)單元組合戰(zhàn)略和年度指標(biāo) – …… ? 戰(zhàn)略實(shí)施方案 – 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體計(jì)劃和措施，包括投資、技術(shù)改造、成本控制、管理提升等 – …… ? 各業(yè)務(wù)發(fā)展策略 – 各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展策略及實(shí)施方案等 – …… 示意 對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的思考方法 投資管理 房地產(chǎn) 電力業(yè)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)投資 物業(yè) 公司業(yè)務(wù)單元的最有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)在哪里 ? 公司有怎樣的競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)拓展這些市場(chǎng)機(jī)會(huì) ? 公司現(xiàn)有九大業(yè)務(wù) 對(duì)公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實(shí)施的思考方法 公司在這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)確立怎樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和能力支持體系 ? 如何制定細(xì)化的行動(dòng)計(jì)劃和建立組織能力保證戰(zhàn)略實(shí)施 ? ?通過(guò)對(duì)所有業(yè)務(wù)單元的全息掃描尋找出特定業(yè)務(wù)單元 ?明確特定業(yè)務(wù)優(yōu)化組合 ?對(duì)特定業(yè)務(wù)單元建立整體階梯性定位 ?使公司在未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 面對(duì)眾多業(yè)務(wù)和機(jī)會(huì)，應(yīng)當(dāng)采取結(jié)構(gòu)化的分析方法 ?擁有 24家權(quán)屬企業(yè) ?1家全資子公司， 8家控股子公司，參股企業(yè) 15個(gè) 貿(mào)易 俱樂(lè)部 生物 示意 從業(yè)務(wù)吸引力和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力兩方面的因素，利用矩陣定位分析各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展 有選擇發(fā)展 ? 集中有限力量 ? 努力克服缺陷 ? 如無(wú)明顯增長(zhǎng)就放棄 鞏固投資 ? 向市場(chǎng)先驅(qū)挑戰(zhàn) ? 選擇性加強(qiáng)實(shí)力 ? 強(qiáng)化薄弱地區(qū) 保持優(yōu)勢(shì) ? 以最快可行的速度投資發(fā)展 ? 集中力量 有限發(fā)展或縮減 ? 尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展方向，或收縮投資，合理經(jīng)營(yíng) 管理現(xiàn)有收入 ? 保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃 ? 在獲利能力強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)低的部門集中投資 選擇發(fā)展 ? 在最有吸引力細(xì)分市場(chǎng)重點(diǎn)投資 ? 加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力； ? 提高生產(chǎn)力 放棄 ? 在賺錢機(jī)會(huì)最大時(shí)出售 ? 降低固定成本并避免投資 保持現(xiàn)有收入 ? 在大部分獲利細(xì)分市場(chǎng)保持優(yōu)勢(shì) ? 產(chǎn)品線升級(jí) ? 降低投資 鞏固與調(diào)整 ? 設(shè)法保持現(xiàn)有收入 ? 集中力量于有吸引力的部門 ? 保存力量 業(yè)務(wù)吸引力 業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力和匹配性 通過(guò)業(yè)務(wù)分析，確定業(yè)務(wù)的未來(lái)發(fā)展 業(yè)務(wù)吸引力 業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力和匹配性 加強(qiáng)區(qū)域 行業(yè)吸引力很大，而且擁有相當(dāng)資源和市場(chǎng)等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 培育區(qū)域 市場(chǎng)具有一定吸引力具有一定競(jìng)爭(zhēng)能力，但面臨發(fā)展挑戰(zhàn) 退出區(qū)域 吸引力不大的各類業(yè)務(wù) 經(jīng)過(guò)評(píng)估，形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合的架構(gòu) ?關(guān)鍵成功因素 ? 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) ? 所需人才 ? 能力 – 注重績(jī)效 – 利潤(rùn) – 投資資本回報(bào)率(ROIC) – 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者 – 完全結(jié)合現(xiàn)況的實(shí)力平臺(tái) – 營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 – 營(yíng)業(yè)收入 – 凈現(xiàn)值 (NPV) – 企業(yè)創(chuàng)建者 – 自行發(fā)展或從外部取得能力 – 獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) – 選擇權(quán)價(jià)值 – 前瞻開(kāi)拓者 – 所需能力可能不確定 拓展并確保 核心事業(yè)之運(yùn)作 發(fā)展新業(yè)務(wù) 開(kāi)創(chuàng)未來(lái) 的事業(yè)機(jī)會(huì) 第一層面 第二層面 第三層面 公 司戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 戰(zhàn)略問(wèn)題： 今天的核心業(yè)務(wù) 明天的增長(zhǎng)業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù) 財(cái)務(wù)要點(diǎn)： 今天的錢哪里來(lái)？ 明天的成長(zhǎng)保證 如何準(zhǔn)備長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù) 預(yù)算要點(diǎn) : 現(xiàn)金流量 資本性預(yù)算 “風(fēng)險(xiǎn)”投資 核心競(jìng)爭(zhēng)能力、比較優(yōu)勢(shì)、平衡管理 明確相應(yīng)的問(wèn)題 正名 －－ 母子公司的職能定位和分工 用一之道，以名為首，名正物定，名倚物徒。 案例：計(jì)劃失控 計(jì)劃偏差的通常問(wèn)題 ?在計(jì)劃的制訂過(guò)程中，一些不可抗因素是否考慮在內(nèi)？ ?出現(xiàn)計(jì)劃偏差時(shí)，是否及時(shí)進(jìn)行原因分析并解決問(wèn)題？ ?對(duì)于存在計(jì)劃偏差的項(xiàng)目是否進(jìn)行考核？是否與激勵(lì)掛鉤？ ?來(lái)年制定計(jì)劃時(shí)是否對(duì)暴露出來(lái)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)考慮和解決？ ?經(jīng)驗(yàn)是否得到有效的總結(jié)？新項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)是否能夠避免以往的問(wèn)題？ 集團(tuán)問(wèn)題 ?部分經(jīng)營(yíng)計(jì)劃按照最優(yōu)條件進(jìn)行，這樣制訂的計(jì)劃不可以避免會(huì)導(dǎo)致后期不斷的修訂，缺乏嚴(yán)肅性； ?每個(gè)季度都有經(jīng)營(yíng)情況分析會(huì)議，但會(huì)議討論的結(jié)果沒(méi)有得到有效的落實(shí)； ?年末考核時(shí)針對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行了考核，但沒(méi)有同激勵(lì)措施進(jìn)行掛鉤； ?同樣的問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn) 案例：績(jī)效失控 ?缺乏科學(xué)績(jī)效考核和問(wèn)責(zé)制的結(jié)果 ?績(jī)效考核問(wèn)題表現(xiàn) ?舉例 ?不能起到監(jiān)督和激勵(lì)的作用， 內(nèi)部不公平現(xiàn)象存在，導(dǎo)致產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)效果不理想 ?責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等，沒(méi)有人為損失、贏利負(fù)責(zé) ?無(wú)考核或考核結(jié)果不反饋到被考核者本人 ?考核結(jié)果差別不大 ?直接上級(jí)僅憑簡(jiǎn)單的主觀印象對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)定 我表現(xiàn)到底怎么樣？ 干好干壞一個(gè)樣！ 考核標(biāo)準(zhǔn)是什么？考核合理嗎？ ?不必過(guò)于擔(dān)心工作效果 投出去的是國(guó)家、公司的錢 母子公司管理最常見(jiàn)的六大誤區(qū) 為求節(jié)約，反成負(fù)擔(dān) 各自為政，隨意發(fā)展 法人治理，拒絕管控 一人獨(dú)治，一方霸主 抓小放大，上下反制 越級(jí)管理，信息隔絕 決策指揮層 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作層 監(jiān)事會(huì) 職能管理層 經(jīng)營(yíng)決策管理委員會(huì) 投資管理公司 戰(zhàn)略決策委員會(huì) 財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì) 房地產(chǎn)公司 物業(yè)管理公司 戰(zhàn)略發(fā)展中心 資本