【正文】 少交易費(fèi)用的支付量； ? 優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu) ， 獲得資源配置效應(yīng) 。 靠集團(tuán)優(yōu)勢提高產(chǎn)品的市場占有率 ， 從而提高對市場的控制能力 ， 從而提高產(chǎn)品對市場的壟斷性 ， 獲得更多的超額利潤 。 控制更多企業(yè) ， 提高生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模 ， 產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而帶來的企業(yè)投資和經(jīng)營成本的節(jié)約 ， 獲得較多利潤； ? 財(cái)務(wù)協(xié)同收益 。 即兼顧眼前財(cái)富最大化和長遠(yuǎn)財(cái)富最大化 ， 實(shí)現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展 ， 獲得長遠(yuǎn)利益； ? 專業(yè)化分工組合效應(yīng) 。 四是母公司管理的成本 、 管理的有效性 、 管理的能力 ． 五是企業(yè)文化背景 26 決策職能大致可分為五類 投資決策職能 研發(fā)決策職能 營銷決策職能 生產(chǎn)決策職能 人事決策職能 27 決策職能的配置可分為五種情況 一是母公司作出決策； 二是母公司與子公司磋商后作出決策； 三是子公司作出決策，通報(bào)母公司； 四是征得母公司認(rèn)可，子公司與母公司磋商后作出決策； 五是子公司獨(dú)立決策 28 母子公司管理目標(biāo) ? 整體利益最大化 。 二是法律規(guī)定 如某些特殊行業(yè)就不允許設(shè)立子公司 。 24 設(shè)立子公司的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 母公司和子公司在法律上各為獨(dú)立法人，母公司無需承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，可以相對降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)； 子公司也不能吃母公司的“大鍋飯”，這樣就促使子公司提高資產(chǎn)增值的責(zé)任感和經(jīng)營管理的積極性。 對子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予。 子公司董事選派、考核、管理， 子公司章程 。 母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。 – 嚴(yán)格的監(jiān)督制約機(jī)制 。 徹底打破大鍋飯 ， 建立效率優(yōu)先 、 兼顧公平 、 拉開分配檔次的收入分配體制 ， 建立了有效的激勵(lì)機(jī)制 。 克服 “ 分散主義 ” 和 “ 本位主義 ” 等傾向 。 統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財(cái)權(quán) 。 21 統(tǒng)分結(jié)合體制 供 、 產(chǎn) 、 銷和人 、 財(cái) 、 物的重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在總廠 (公司 )， 而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位 ， 并擁有一定相對獨(dú)立的權(quán)力 。 – 增強(qiáng)全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向 。有利于克服平均主義的傾向。 – 有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題 。 如在母公司下設(shè)若干地區(qū)分公司及國外分公司等 。 如在總廠 (公司 )下設(shè)供應(yīng)分公司 、 制造分公司 、 銷售分公司等 。 按顧客分權(quán)管理就是把企業(yè)按其產(chǎn)品的顧客對象劃分為若干自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧的分廠 。 19 企業(yè)實(shí)行分權(quán)管理大體可采取四種形式 按產(chǎn)品分權(quán) 如電子產(chǎn)品制造企業(yè)可以根據(jù)具體情況 ， 組建電視機(jī)分廠 、 收音機(jī)分廠 、 計(jì)算機(jī)分廠等 ， 并賦予它們自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧的權(quán)限 。 子公司的主要職權(quán)是 : 母公司的主要權(quán)限是 : (4) 控股子公司按規(guī)定向集團(tuán)公司提供各種報(bào)表 。 (2) 控股子公司負(fù)責(zé)確保集團(tuán)公司所投資本的保值增值 。 (3) 按照母公司的規(guī)劃和市場需求 ， 實(shí)施精益生產(chǎn)方式 ， 加強(qiáng)經(jīng)營管理 ， 開拓市場 ， 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu) ， 增加品種 ， 創(chuàng)造名牌 ， 嚴(yán)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 。 16 集權(quán)經(jīng)營體制下的子公司職責(zé) (1) 執(zhí)行母公司的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃 ， 組織實(shí)施目標(biāo)管理和技術(shù)進(jìn)步工作 ， 優(yōu)化投入產(chǎn)出 ， 實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值 。 (4) 對全資子公司的資金、利潤、成本、勞動(dòng)人事、外事、外貿(mào)、銷售、采購、統(tǒng)計(jì)、信息等進(jìn)行歸口管理 。 (3) 統(tǒng)一制定集團(tuán)的國際、國內(nèi)營銷戰(zhàn)略和科技進(jìn)步戰(zhàn)略，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng) 。 (2) 統(tǒng)一制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計(jì)劃，組織實(shí)施重大投融資項(xiàng)目 。 分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。 容易形成下級人員一切都聽上級安排 ， 影響職工責(zé)任感的發(fā)揮 。 有助于培養(yǎng)集團(tuán)職工的集體主義和全局觀念 。 可以增加集團(tuán)整體競爭能力 。 優(yōu)點(diǎn)是 : 有利于整個(gè)集團(tuán)的人 、 財(cái) 、 物的統(tǒng)一分配和調(diào)度 ， 可以最大限度地集中各種力量搞好集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目 。 為了加強(qiáng)對外派董事 、 監(jiān)事的管理 ,母公司要制訂和落實(shí)外派董事 、 監(jiān)事工作責(zé)任制 ,并定期進(jìn)行述職考核 。 要建立外派董事 、 監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制 ,落實(shí)子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 ,對業(yè)績突出者應(yīng)予以重獎(jiǎng) ,以激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的智慧和力量所謂股權(quán)管理 ,是指母公司作為控股股東 ,根據(jù)公司章程的規(guī)定 ,通過子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作 ,參與管理及決策的管理行為 。 控股公司董事長和全資企業(yè)廠長 、 經(jīng)理作為母公司的產(chǎn)權(quán)代表 ,要對企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更 、 重大投資項(xiàng)目 、 利潤分配方案等重大事項(xiàng)及時(shí)向母公司報(bào)告 ,根據(jù)母公司的意見和建議 ,影響控股子公司的決策 ,或者糾正全資子公司的決策 。 有約束才會(huì)有壓力和合力 。母公司應(yīng)對子公司的重大投資和貸款擔(dān)保項(xiàng)目實(shí)行審議制 ,規(guī)定限額以上的項(xiàng)目必須由子公司提供可行性報(bào)告 ,由母公司組織專家論證和審議才能實(shí)施 ,以防止和減少由于投資失誤和盲目擔(dān)保造成損失而負(fù)連帶責(zé)任。 對于產(chǎn)業(yè)混合型控股集團(tuán)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo) ,必須堅(jiān)持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項(xiàng)目審定一體化。屬于全資型的 ,由母公司考察聘任或解聘 。 機(jī)構(gòu)的日常工作由母公司的職能部門負(fù)責(zé) 。 制訂集團(tuán)章程 ,并按章程規(guī)定建立協(xié)商議事機(jī)構(gòu) ,協(xié)調(diào)解決集團(tuán)發(fā)展的重大事宜 。 根據(jù)經(jīng)驗(yàn) ， 主要應(yīng)建立科研開發(fā)中心 ， 融資及清算中心 ，人力培訓(xùn)中心 ， 銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等 。 9 國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn) ? 財(cái)務(wù)監(jiān)督是一個(gè)重要監(jiān)督手段 ， 使子公司的會(huì)計(jì)成為 “ 老板會(huì)計(jì) ”而不是 “ 經(jīng)理會(huì)計(jì) ” 。 二是 監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績 ， 聘用 、 任免成員企業(yè)的高級管理人員 。不過，大都遵循 “有控制的分權(quán)” 這一基本