【正文】 進(jìn)國(guó)際技術(shù)和資本 產(chǎn)品市場(chǎng)的國(guó)際化 降低運(yùn)營(yíng)成本完善管理制度和流程行業(yè)發(fā)展和預(yù)測(cè) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析35年發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵利益人的激勵(lì) 全員責(zé)任制的考核 結(jié)構(gòu)分析和調(diào)整產(chǎn)品市場(chǎng)的國(guó)際化核心競(jìng)爭(zhēng)力管理的能力核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育加強(qiáng)和管理幾個(gè) 經(jīng) 典的做法沙 鋼 集 團(tuán) —— 立足于本土的全球 產(chǎn)業(yè)鏈 的整合管控 ?主導(dǎo)產(chǎn)品 “沙鋼 ”牌熱軋板卷、高速線材、帶肋鋼筋已形成 20大系列 120多個(gè)品種規(guī)格，其中高速線材、帶肋鋼筋等產(chǎn)品榮獲 “實(shí)物質(zhì)量達(dá)國(guó)際先進(jìn)水平金杯獎(jiǎng) ”、 “全國(guó)用戶滿意產(chǎn)品 ”、 “國(guó)家質(zhì)量免檢產(chǎn)品 ”等稱號(hào)。管控模式?jīng)Q定了企業(yè)的資源配置強(qiáng)度組織資源信息資源人力資源物質(zhì)資源貨幣資源環(huán)境資源知識(shí)資源關(guān)系資源精神資源計(jì)劃、決策組織、溝通領(lǐng)導(dǎo)、指揮協(xié)調(diào)、控制企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)經(jīng)營(yíng)資源效用增強(qiáng)有跳越性，邊界效應(yīng)母子公司管控體系的運(yùn)作的整合性母公司子集團(tuán)孫公司重孫公司 ?治理設(shè)計(jì)與參與?控制體系的設(shè)計(jì)?管理層面的介入?治理設(shè)計(jì)與參與?控制體系的設(shè)計(jì)?管理層面的介入?治理輸出?制度輸出?文化管控?戰(zhàn)略管理?投資組合?產(chǎn)業(yè)組合母子公司管控體系 ―― 一個(gè)系統(tǒng)工程管控實(shí)施體系維度管控環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃管控機(jī)制（七加二）管控模式集團(tuán)戰(zhàn)略多層次治理體系組織體系整合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)績(jī)效管理審計(jì)監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)推模管理管控模式的優(yōu)化 風(fēng)險(xiǎn)管控信息管控 企業(yè)文化管控體系戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控 營(yíng)銷管控品牌管控流程管控預(yù)算管控管控基礎(chǔ)集團(tuán)總部對(duì)子集團(tuán)的管控體系管控實(shí)施體系維度管控環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃管控機(jī)制（七加二）管控模式集團(tuán)戰(zhàn)略多層次治理體系組織體系整合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)績(jī)效管理審計(jì)監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)推模管理管控體系的優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管控信息管控 文化管控管控體系戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控 營(yíng)銷管控品牌管控流程管控預(yù)算管控管控基礎(chǔ)信息管控戰(zhàn)略績(jī)效管理型文化國(guó)際化聯(lián)盟控制力矩陣式管控橫向管理強(qiáng)勢(shì)總部子集團(tuán)對(duì)孫公司的管控體系管控實(shí)施體系維度管控環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃管控機(jī)制（七加二）管控模式集團(tuán)戰(zhàn)略多層次治理體系組織體系整合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)績(jī)效管理審計(jì)監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)推模管理管控模式的優(yōu)化 風(fēng)險(xiǎn)管控信息管控 企業(yè)文化管控體系戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷管控品牌管控流程管控預(yù)算管控管控基礎(chǔ)信息管控職 能管控職能與業(yè)務(wù)管控職能，業(yè)務(wù)管控，流程與預(yù)算管控管控體系越到投資型總部，越簡(jiǎn)化。只對(duì)下屬企業(yè)的一把手進(jìn)行管理和考核216。為下屬企業(yè)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和重大經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并對(duì)其考核216。為下屬企業(yè)制定投資計(jì)劃，并控制資金使用216。不參與下屬企業(yè)的投資決策，提供資金支持，關(guān)注投資回報(bào)率216。為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略計(jì)劃投資計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃HR計(jì)劃 216。審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃216。戰(zhàn)略導(dǎo)向以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的效率為主要原則，建立實(shí)質(zhì)性的管理架構(gòu)。 在操作標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，確保生產(chǎn)安全管理整合子公司母公司事業(yè)部?總部再定位?如何形成控制力?如何管理投資組合?下一步涉及如何強(qiáng)化投資管控功能，事業(yè)部管理功能?如何完成產(chǎn)業(yè)整合者轉(zhuǎn)型?如何建立行業(yè)研究功能和機(jī)制?如何對(duì)下面的子公司進(jìn)行戰(zhàn)略管理?如何形成一套可復(fù)制的機(jī)制?項(xiàng)目或產(chǎn)品的運(yùn)做者?如何完善和強(qiáng)化管理?如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力?如何與上面公司保持協(xié)調(diào)組織的整合總 部建立 戰(zhàn) 略管理板 塊 、 資 本運(yùn) 營(yíng) 板 塊 、 資 源管理板 塊 、 經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào) 板 塊 、 監(jiān) 控板 塊 等相關(guān)機(jī)構(gòu)， 實(shí)現(xiàn) 以下四個(gè)方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持n 制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略n 參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核n 重大投資決策n 內(nèi)外部資源管理與配置n 戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理n 制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)n 培育集團(tuán) /板塊核心能力n 變革管理n 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制n 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制n 政策風(fēng)險(xiǎn)控制n 資金協(xié)調(diào)n 技能協(xié)調(diào)n 品牌協(xié)調(diào)n 市場(chǎng)協(xié)調(diào)n 關(guān)系協(xié)調(diào)n 人力資源n 財(cái)務(wù)n 信息系統(tǒng)n 行政解決發(fā)展問(wèn)題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問(wèn)題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問(wèn)題，提高效率解決協(xié)同性問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化集 團(tuán) 公司管理的共同特征是 強(qiáng) 調(diào) “資 源共享和整合 ”資源共享和整合圍繞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力將企業(yè)內(nèi)部的動(dòng)態(tài)價(jià)值鏈銜接起來(lái)，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 創(chuàng)造質(zhì)量效益167。 著重考核其發(fā)生的成本和費(fèi)用生產(chǎn)中心167。 協(xié)調(diào)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，形成競(jìng)爭(zhēng)合力，創(chuàng)造多贏局面利潤(rùn)增值中心業(yè)務(wù)管理中心運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心一般而言，第三層面的子公司（或分公司）的戰(zhàn)略定位為生產(chǎn)中心、成本中心、質(zhì)量中心成本中心質(zhì)量中心167。167。 確保子集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力167。?價(jià)值管理?戰(zhàn)略管理?核心競(jìng)爭(zhēng)力管理建立規(guī)范的內(nèi)控制度投資組合的幅度，深度和強(qiáng)度投資戰(zhàn)略、投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等建立行之有效的 產(chǎn)業(yè)組 合策略退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略協(xié)同與共享體系戰(zhàn)略控制力體系業(yè)務(wù)階梯與核心能力橫向戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理組合增長(zhǎng)方式組合資源與能力 管理組合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略組合核心圈（鞏固，強(qiáng)化，發(fā)展）照明、主要電器、馬達(dá)、交通、汽輪機(jī)、承包設(shè)備技術(shù)圈（加強(qiáng) RD，建立技術(shù)領(lǐng)先）工業(yè)電氣、醫(yī)用系統(tǒng)、材料航天、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)服務(wù)圈（ 擴(kuò)大服務(wù)種類和服務(wù)深度）通用信用公司、信息、建筑和工程，核服務(wù)?家用電器 ?中央空調(diào)?視聽(tīng)?光纜?移動(dòng)通信?電力傳輸?廣播站?石化?半導(dǎo)體?貿(mào)易?等等原有的領(lǐng)域 篩選后的領(lǐng)域新的經(jīng)營(yíng)策略取得了成功，到 1997年，通用電氣所涉足的 13個(gè)業(yè)務(wù)中，有 12個(gè)占領(lǐng)行業(yè)第一或第二的位置?照明 ?主要電器?馬達(dá)?交通?汽輪機(jī)?承包設(shè)備?工業(yè)電氣?醫(yī)療系統(tǒng)?材料?發(fā)動(dòng)機(jī)?服務(wù)通 過(guò)業(yè)務(wù)調(diào) 整，通用 電 氣保留了 15個(gè)事 業(yè) 部，并將其 歸 集 為 核心 業(yè)務(wù) ，高技 術(shù)業(yè)務(wù) 和服 務(wù)業(yè)務(wù) 三大 類一般而言，子集團(tuán)