【正文】 述職對象為公司總經(jīng)理辦公會。 第三條 述職人員范圍：各子公司的高層經(jīng)營管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。 信息控制 第一條 為加強(qiáng)對子公司的管理，保證公司經(jīng)營決策的落實(shí)，進(jìn)一步提高子公司經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)水平，增強(qiáng)公司的市場競爭力，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)，決定在子公司經(jīng)營者中實(shí)施定期述職制度。 第六條 外派子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由資金財(cái)務(wù)部提出子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人建議人選 ， 總經(jīng)理辦公會討論通過后 ， 公司總經(jīng)理決定聘任或者解聘建議方案 ， 通過子公司董事會履行聘任或者解聘的法律手續(xù) 。 第四條 公司選擇公司外派高層經(jīng)營管理人員 ， 應(yīng)首先考慮本公司的人員狀況 ， 通過推薦和公開競聘產(chǎn)生 ， 在公司目前的人員狀況無法滿足公司的崗位要求和發(fā)展需要的情況下 ， 可以選擇其他產(chǎn)生渠道 。 ” 第二條 公司外派高層經(jīng)營管理人員和委派會計(jì)主管的候選人選 ，可以由以下渠道產(chǎn)生： 總經(jīng)理提名； 分管副總經(jīng)理提名； 組織人事部門推薦； 社會公開招聘； 內(nèi)部競聘； 人才中介機(jī)構(gòu)推薦等 。 公司在人事控制上要充分體現(xiàn) 20/80原則 ， 即抓關(guān)鍵人員的管理 。 TF集團(tuán)負(fù)責(zé)對項(xiàng)目部高級管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲。 第十三條 調(diào)整計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)考核。 第十一條 調(diào)整年度計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)季度申請 ，調(diào)整季度計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)月申請 。 第十條 確有特殊情況需要調(diào)整季度或月度計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo) ，必須經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論通過 。 第八條 公司總經(jīng)理辦公會以季度為單位考核子公司 （ 含絕對控股子公司和相對控股子公司 ） 經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算完成情況 。 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確 、 及時(shí) 、 全面反饋計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況 ， 各級管理人員必須重視 ， 禁止弄虛作假 。 TF集團(tuán)通過經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算控制對子公司進(jìn)行集權(quán)化管理 TF集團(tuán)負(fù)責(zé)制定子公司年度、季度、月度的經(jīng)營計(jì)劃 TF集團(tuán)對子公司經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算完成情況進(jìn)行考核 經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算控制 第六條 檢查計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況 ， 應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計(jì)報(bào)表 、會計(jì)報(bào)表 、 業(yè)務(wù)報(bào)表等資料 。特殊事項(xiàng)需要縮短報(bào)告周期的由總經(jīng)理辦公會決定。 第三條 子公司依據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算。 對 TF現(xiàn)有和即將出現(xiàn)的子公司（項(xiàng)目部）可以依據(jù)控制程度和責(zé)任中心不同來進(jìn)行定位 物業(yè)公司、 置業(yè)公司、 酒店管理公司 安居及港泰 與其它合作者成立的 外埠項(xiàng)目公司 項(xiàng)目部 職能管理部門 控制程度 較為嚴(yán)格 較為寬松 投資中心 利潤中心 成本中心 費(fèi)用中心 目錄 母子公司管控的理論依據(jù) 母子公司管控的模式借鑒 母子公司管控的 TF現(xiàn)狀 TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì) ?組織保障 ?管理控制體系 ?競爭機(jī)制 ?激勵(lì)約束 ?企業(yè)管理控制職能分析 ?影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析 ?管理控制模式模型分析 控制體系 根據(jù) TF集團(tuán)現(xiàn)狀，在設(shè)計(jì)具體的母子公司管理控制體系時(shí)，應(yīng)從七個(gè)方面考慮 戰(zhàn)略控制 計(jì)劃及預(yù)算控制 人員控制 審批權(quán)限控制 審計(jì)控制 信息控制 財(cái)務(wù)控制 TF集團(tuán)通過經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算控制對子公司進(jìn)行集權(quán)化管理 企業(yè)經(jīng)營狀況評價(jià) 計(jì)劃控制 定性控制 定量控制 定性工作的完成情況 業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)指標(biāo) 計(jì)劃完成率 業(yè)績增長率 成果性：收入、利潤率、市場占有率、投資收益率等 資產(chǎn)狀況：流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等 資金占用：流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 成本費(fèi)用：勞動(dòng)生產(chǎn)率 第一條 公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算橫向劃分為年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算、季度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算與月度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算三個(gè)層次；縱向劃分為公司總體計(jì)劃和預(yù)算，各管理部門計(jì)劃和預(yù)算，各子公司計(jì)劃和預(yù)算等多個(gè)層次。 投資中心：擁有對外投資權(quán)限，財(cái)務(wù)性投資收益為其主要收入來源。如：研發(fā)中心及各管理支持部門（公共關(guān)系、財(cái)務(wù)等） 利潤中心：它是一種業(yè)務(wù)功能比較全面的組織單元，職能包括采購、生產(chǎn)、銷售到后勤保障的整個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)。 成本中心：投入可用貨幣來衡量，產(chǎn)出可用物理量來衡量。 資金財(cái)務(wù)部： 核算子公司與公司的往來業(yè)務(wù)； 審核子公司財(cái)務(wù)預(yù)算； 外派子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由資金財(cái)務(wù)部提出建議人選，總經(jīng)理辦公會討論通過后向子公司派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人； 負(fù)責(zé)委派會計(jì)主管及其業(yè)務(wù)的日常管理； 審核子公司資金計(jì)劃； 對子公司資金收支進(jìn)行服務(wù)、監(jiān)控； 對公司審計(jì)子公司的相關(guān)工作提供業(yè)務(wù)支持； 參與子公司業(yè)績合同的制定； 負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。 辦公室： 有關(guān)子公司事項(xiàng)的上傳下達(dá)； 涉及母子公司的法律事務(wù)處理； 負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。 公司總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理層面負(fù)責(zé) 為解決 TF集團(tuán)目前對子公司管理的信息不對稱及管理控制不嚴(yán)的問題， TF集團(tuán)應(yīng)成立子公司對口管理崗位，其主要職責(zé)應(yīng)如下： 根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 擬定經(jīng)營子公司中長期發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營策略； 理順公司所屬經(jīng)營子公司股權(quán) 、 產(chǎn)權(quán)關(guān)系 ， 優(yōu)化資產(chǎn)； 負(fù)責(zé)涉及經(jīng)營子公司的資產(chǎn)評估 、 購并 、 重組 、 破產(chǎn) 、 分立 、 合資合作 、 聯(lián)營 、 租賃 、 招標(biāo)承包 、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)作的相關(guān)事務(wù)工作； 負(fù)責(zé)擬定子公司的年度經(jīng)營業(yè)績目標(biāo) 、 廉政目標(biāo) 、 安全目標(biāo) ， 參與子公司資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書及業(yè)績合同的制定 ,并定期對其業(yè)績進(jìn)行檢查和評估 ， 向公司高管層提出獎(jiǎng)懲建議； 負(fù)責(zé)配合資金財(cái)務(wù)部 ， 建立子公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會計(jì)制度 ， 并對公司所屬子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督； 負(fù)責(zé)審查經(jīng)營子公司對外投資 ， 重大資本性支出 ， 重大資產(chǎn)處置 ， 開設(shè)孫公司 ， 重大合同 、 擔(dān)保 、重大信用政策 ， 年度預(yù)算 ， 重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策 ， 向公司高管層提出相關(guān)建議； 負(fù)責(zé)配合審計(jì)部 ， 對經(jīng)營子公司進(jìn)行例行審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)； 搜集匯總經(jīng)營子公司各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) ， 定期撰寫分析報(bào)告； 根據(jù)經(jīng)營子公司的經(jīng)營業(yè)績和投資回報(bào)率 ， 提出增資或退出的建議； 對項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司的管理應(yīng)引入矩陣式管理模式，母公司設(shè)置項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé) 具體業(yè)務(wù)工作 負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目公司的工程項(xiàng)目管理的規(guī)章 、 制度 、 規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等； 負(fù)責(zé)審核 、 論證和優(yōu)化各項(xiàng)目公司建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更方案； 負(fù)責(zé)對各項(xiàng)目公司建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量 、 進(jìn)度 、 計(jì)劃落實(shí)及施工現(xiàn)場管理等進(jìn)行檢查評比； 負(fù)責(zé)組織各項(xiàng)目公司項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的交流和信息的溝通； 負(fù)責(zé)組織或參與各項(xiàng)目公司建設(shè)項(xiàng)目的交 、 竣工驗(yàn)收工作；參與已竣工項(xiàng)目的后評價(jià)工作； 負(fù)責(zé)各項(xiàng)目公司建設(shè)項(xiàng)目各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)報(bào)表的編制、上報(bào)和對外發(fā)布工作，并撰寫統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告； 負(fù)責(zé)營銷管理工作。 初步建議 主要控制方式 戰(zhàn)略控制、人員控制、計(jì)劃及預(yù)算控制、審批權(quán)限控制、財(cái)務(wù)控制、信息控制、審計(jì)控制 戰(zhàn)略控制、人員控制、計(jì)劃及預(yù)算控制、審批權(quán)限控制、財(cái)務(wù)控制、信息控制、審計(jì)控制 計(jì)劃及預(yù)算控制、審批權(quán)限控制、審計(jì)控制 財(cái)務(wù)控制、審計(jì)控制 審計(jì)控制 目錄 母子公司管控的理論依據(jù) 母子公司管控的模式借鑒 母子公司管控的 TF現(xiàn)狀 TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì) ?組織保障 ?管理控制體系 ?競爭機(jī)制 ?激勵(lì)約束 ?企業(yè)管理控制職能分析 ?影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析 ?管理控制模式模型分析 結(jié)合 TF集團(tuán)新的發(fā)展戰(zhàn)略，在母子公司控制上應(yīng)采取相對集權(quán)矩陣式組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 經(jīng)營副總 審計(jì)部 資金財(cái)務(wù)部 戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源部 項(xiàng)目管理部 辦公室 總經(jīng)理辦公會 TF置業(yè) 萬潔物業(yè) 酒店公司 項(xiàng)目公司 監(jiān)察 管理 支持與服務(wù) 規(guī)劃技術(shù)部 管理副總 財(cái)務(wù)副總 子公司的重大經(jīng)營事項(xiàng)需要由母公司總經(jīng)理辦公會決定 1. 決定子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； 2. 決定子公司管理的體制； 3. 決定子公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算； 4. 決定子公司對外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開設(shè)孫公司，重大合同、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策。 酒店是 TF集團(tuán)新興業(yè)務(wù)，市場機(jī)會較好，應(yīng)盡快投入運(yùn)營，考慮到酒店日常業(yè)務(wù)特點(diǎn)與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)差異，集團(tuán)應(yīng)采取目標(biāo)管理，過程控制；將酒店的具體業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)下放。 物業(yè) 置業(yè) 置業(yè)目前已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營階段，集團(tuán)應(yīng)對其成本費(fèi)用以及經(jīng)營收入進(jìn)行一次清查，然后設(shè)置業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行管理。 產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)：全資 治理結(jié)構(gòu)：缺失 控制現(xiàn)狀：母公司控制較強(qiáng) 物業(yè) 置業(yè) 產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)：全資 治理結(jié)構(gòu)：形式上不完善，作用沒有發(fā)揮 控制現(xiàn)狀：母公司控制力較強(qiáng) 產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)：建議母公司絕對控股參入其它股份 治理結(jié)構(gòu)：應(yīng)建立完善的治理結(jié)構(gòu) 控制現(xiàn)狀：還沒有設(shè)計(jì)管控模式 酒店 安居港泰 產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)：母公司相對或絕對控股 治理結(jié)構(gòu)：沒有發(fā)揮作用 控制現(xiàn)狀：母公司控制力非常弱 TF集團(tuán)母子公司控制方面的主要問題體現(xiàn)在人事、財(cái)務(wù)、信息和權(quán)限的管理均處于不同程度的不規(guī)范和失控狀態(tài) TF集團(tuán)公司應(yīng)該對下屬子公司在戰(zhàn)略、人員、資產(chǎn)等方面進(jìn)行管理和監(jiān)控，而 TF集團(tuán)在這方面還沒有專門的部門負(fù)責(zé)管理 TF集團(tuán)協(xié)助子公司制訂發(fā)展計(jì)劃的職能缺失，不能實(shí)現(xiàn)適時(shí)的檢查和反饋，計(jì)劃流于形式，管理控制力度嚴(yán)重不足 目前對子公司經(jīng)理層的激勵(lì)與考核措施不到位，亦難以保證子公司有充分發(fā)展的動(dòng)力來源和約束機(jī)制 集團(tuán)公司與下屬子公司之間、下屬子公司相互之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機(jī)制 由于信息溝通的不暢，致使缺少管理控制依據(jù)，從而導(dǎo)致激勵(lì)和約束措施不能到位，子公司對母公司的人才、品牌、資金、業(yè)務(wù)的支持也就很難談起。 ? 子公司 CEO每月向集團(tuán)總裁述職； ? 子公司經(jīng)營、財(cái)務(wù)部門定期向集團(tuán)對應(yīng)部門傳送報(bào)表； ? 子公司人力資源、工資報(bào)表必須上報(bào)集團(tuán)公司； ? 集團(tuán)對子公司進(jìn)行定期審計(jì)。 —— 主要依靠經(jīng)濟(jì)責(zé)任書控制 ? 具體的人力資源管理活動(dòng)（招聘等）由子公司負(fù)責(zé)，集團(tuán)負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃； ? 子公司的投資、資產(chǎn)處置、技術(shù)改造等在一定限額上，由集團(tuán)審批。到 2021年 4月，持股比例上升為% 。 集團(tuán)公司對下屬業(yè)務(wù)單元管理控制的強(qiáng)弱體現(xiàn)在集團(tuán)公司管理控制職能行使的方式上 職能行使方式 管理控制職能 戰(zhàn)略管理 投資管理 資金財(cái)務(wù)管理 人力資源管理 生產(chǎn)運(yùn)作管理 營銷管理 研發(fā)管理 分權(quán) 集權(quán) 集團(tuán)公司擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略， 集團(tuán)公司制定各級戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實(shí)施 集團(tuán)公司制定各級戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實(shí)施 集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán) 集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán) 集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán) 集團(tuán)公司審批資金財(cái)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金計(jì)劃 集團(tuán)公司制定融資、資金使用計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元實(shí)施計(jì)劃，自主進(jìn)行財(cái)務(wù)管理 集團(tuán)公司制定融資和資金使用計(jì)劃，管理業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)，并負(fù)責(zé)實(shí)施 集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員 集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理 集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作管理 集團(tuán)公司制定業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)計(jì)劃，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施 集團(tuán)公司制定生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運(yùn)作 集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立營銷 集團(tuán)公司統(tǒng)一營銷管理 集團(tuán)公司對研發(fā)計(jì)劃和研發(fā)過程擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立研發(fā) 集團(tuán)公司制定研發(fā)計(jì)劃，負(fù)責(zé)成果驗(yàn)收，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施 集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行研發(fā) 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體營銷工作 從理論上講，職能行使方式可以千差萬別，但最終都無一例外的體現(xiàn)在集團(tuán)公司與下屬業(yè)務(wù)單元之間責(zé)、權(quán)、利的劃分上 集權(quán) 集權(quán)與分權(quán)結(jié)合 分權(quán) 集團(tuán)公司的權(quán)利與責(zé)任 業(yè)務(wù)單元的權(quán)利與責(zé)任 ? 投資收益權(quán) ? 經(jīng)營決策權(quán) ? 人事決策權(quán) ? 制定并負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營決策 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理工作