【正文】 （ 1）集團(tuán)總部對(duì)所有子公司的關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員（總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)主管）實(shí)行委派制，其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均在集團(tuán)總部，以保持相對(duì)獨(dú)立地位，充分保證監(jiān)督效果； （ 2）被委派財(cái)務(wù)人員系集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門的編制人員，參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)總部財(cái)務(wù)制度，并接受集團(tuán)總部的考核； （ 3）被委派財(cái)務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時(shí)擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)利； 子公司財(cái)務(wù)人員管理 ：子公司其他財(cái)務(wù)人員（財(cái)務(wù)部門人員、委派至孫公司的財(cái)務(wù)人員）其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。 集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式n集團(tuán)總部按照其投資額擁有對(duì)其子公司投資的最終收益權(quán)，通過(guò)董事會(huì)確定利潤(rùn)分配政策；n以系列財(cái)務(wù)目標(biāo)為依據(jù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程控制；n集團(tuán)總部擁有子公司資產(chǎn)處置的最終審批權(quán)，保護(hù)其資本保值；n集團(tuán)總部擁有子公司的會(huì)計(jì)規(guī)范權(quán)和財(cái)務(wù)規(guī)范權(quán)，子公司執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及政策、資金調(diào)度制度、借款籌資額度控制等；n集團(tuán)總部對(duì)子公司擁有審計(jì)權(quán)及考評(píng)權(quán)，不僅關(guān)注結(jié)果控制，還進(jìn)行過(guò)程的點(diǎn)控制。導(dǎo)讀n 母子公司（集團(tuán)）管控體系w 組織保障w 靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制w 動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司人事控制，首先要通過(guò)組織結(jié)構(gòu)來(lái)界定母子公司人事管理關(guān)系集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理人力資源部 財(cái)務(wù)部子公司戰(zhàn)略發(fā)展部辦公室 財(cái)務(wù)部 審計(jì)部 人力資源部 其他部門戰(zhàn)略與投資委員會(huì) 薪酬委員會(huì) 審計(jì)監(jiān)督委員會(huì) 財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理辦公室 黨群部 ……審計(jì)部 投資管理部集團(tuán)對(duì)各子公司的人事管理主要是對(duì)人力資本進(jìn)行管理人事管理人力資本管理 人力資源管理監(jiān)事會(huì) 經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)主席監(jiān)事 總經(jīng)理中層管理者 一般員工董事會(huì) 委派人員副總經(jīng)理董事長(zhǎng)董事財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員基本為集團(tuán)中高層兼任，為此，此人事管理方案的設(shè)計(jì)對(duì)象是子公司經(jīng)營(yíng)者，財(cái)務(wù)委派人員的管理在財(cái)務(wù)部分體現(xiàn)集團(tuán)董事會(huì)按照《公司法》、《公司章程》要求，授權(quán)集團(tuán)經(jīng)理層向子公司委派高層管理人員總經(jīng)理助理 集團(tuán)總經(jīng)理 分管副總經(jīng)理集團(tuán)董事會(huì)董事長(zhǎng) 董事 監(jiān)事 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派經(jīng)理層委派經(jīng)理層子公司高層管理人員n子公司的董事（包括董事長(zhǎng)）按照《公司法》規(guī)定由各股東出任（除獨(dú)立董事之外）；集團(tuán)化管理的母子公司之間，集團(tuán)總部為了自身利益的最大化，通常向子公司委派董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)人員等；n子公司委派人員的委派、績(jī)效考核等事項(xiàng)由集團(tuán)董事會(huì)委托集團(tuán)總部經(jīng)理層具體進(jìn)行操作和管理。?信息控制 通過(guò)建立和完善集團(tuán)下屬各子公司經(jīng)營(yíng)管理者定期述職制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、經(jīng)營(yíng)者信息報(bào)告制度、重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度、重大突發(fā)事件報(bào)告制度，密切跟蹤下屬各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保證集團(tuán)總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬各子公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息。?財(cái)務(wù)控制 包括建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司收入和支出控制、內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)權(quán)限控制； 集團(tuán)統(tǒng)一辦理子公司的資金收支，實(shí)時(shí)監(jiān)控資金收支； 集團(tuán)對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)主管委派制。n負(fù)責(zé)所在子公司的財(cái)務(wù)工作；n定期提交子公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告；n定期向集團(tuán)總部匯報(bào)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況；n及時(shí)向集團(tuán)總部匯報(bào)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，在必要時(shí)，提出審計(jì)建議；n對(duì)所在子公司的資金籌措，使用和調(diào)度、貸款擔(dān)保、抵押、對(duì)外投資、基建技術(shù)改造、資產(chǎn)重組等重大決策實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督，并及時(shí)向集團(tuán)總部進(jìn)行匯報(bào)；n定期向集團(tuán)總部進(jìn)行述職。 n參與監(jiān)督檢查子公司財(cái)務(wù)狀況；n負(fù)責(zé)對(duì)董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；n定期了解子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況并提交分析報(bào)告；n及時(shí)向集團(tuán)總部匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況； n負(fù)責(zé)完成交辦的其它有關(guān)子公司的工作。集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé) —— 審計(jì)部n 審計(jì)制度建設(shè)及執(zhí)行 負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部控制方面的規(guī)章制度，并對(duì)子公司、控股公司內(nèi)部審計(jì)工作進(jìn)行指導(dǎo)；n 審計(jì)監(jiān)督 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)總部職能部門、子公司、控股公司、投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)收支及其經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的真實(shí)、合法、合規(guī)、效益、風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制等進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督； 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)總部中層管理人員、外派的高管人員進(jìn)行任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)評(píng)價(jià)； 負(fù)責(zé)對(duì)子公司、控股公司以及投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)的完成情況進(jìn)行審計(jì)確認(rèn)； 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)基建工程、修繕工程以及技術(shù)改造項(xiàng)目的審計(jì)； 參與組織有關(guān)基建工程、設(shè)備、大宗物質(zhì)采購(gòu)的招標(biāo)工作，并對(duì)標(biāo)的進(jìn)行審查； 圍繞集團(tuán)發(fā)展中的綜合性、普遍性、傾向性的問題開展審計(jì)調(diào)研，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策提供理論依據(jù)； 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)合同事項(xiàng)和投資項(xiàng)目進(jìn)行事前審計(jì)監(jiān)督；n 聯(lián)絡(luò)外部審計(jì)機(jī)構(gòu) 負(fù)責(zé)組織各項(xiàng)重要委托社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)，并對(duì)社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)出具的審計(jì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)審； 負(fù)責(zé)與外部監(jiān)管部門（證監(jiān)會(huì)、審計(jì)、財(cái)政）的聯(lián)系溝通，建立良好的關(guān)系。集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé) —— 資金管理中心n 結(jié)算管理 負(fù)責(zé)研究制定并執(zhí)行集團(tuán)貨幣資金管理辦法； 監(jiān)督集團(tuán)財(cái)務(wù)收支預(yù)算的執(zhí)行； 負(fù)責(zé)集團(tuán)貨幣資金的收支管理，按照預(yù)算方案，審批貨幣資金的收支計(jì)劃并負(fù)責(zé)辦理有關(guān)信貸業(yè)務(wù)； 調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)資金需求，保持集團(tuán)資金流暢； 負(fù)責(zé)資金成本的核算、優(yōu)化工作； 定期制定報(bào)表并呈報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門； 負(fù)責(zé)定期更新系統(tǒng)資金使用計(jì)劃；n 資本運(yùn)作支持 參與設(shè)計(jì)投融資方案，根據(jù)資金需求計(jì)劃分解投融資任務(wù)； 根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，對(duì)進(jìn)行中的資本運(yùn)作項(xiàng)目提供有關(guān)資金使用方面的支持； 協(xié)同投資管理部完成項(xiàng)目兼并、收購(gòu)工作。集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé) —— 人力資源部n 人力資源規(guī)劃和人員配置 根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃和各業(yè)務(wù)單元需求，編制集團(tuán)人力資源規(guī)劃與年度人力資源工作計(jì)劃，并組織實(shí)施； 負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)人才招聘政策并負(fù)責(zé)集團(tuán)總部人員及下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的招聘工作； 負(fù)責(zé)集團(tuán)定崗定編工作；n 薪酬管理 組織制訂集團(tuán)薪酬與激勵(lì)制度并組織實(shí)施； 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和用工計(jì)劃，組織編制集團(tuán)工資總額計(jì)劃并檢查、考核執(zhí)行情況； 負(fù)責(zé)定期統(tǒng)計(jì)分析集團(tuán)整體薪酬信息，就異常情況提出處理意見；n 績(jī)效考核管理 組織制訂集團(tuán)績(jī)效考核政策，并負(fù)責(zé)集團(tuán)總部人員及下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核工作； 負(fù)責(zé)定期統(tǒng)計(jì)分析集團(tuán)整體績(jī)效考核信息，就異常情況提出處理意見；n 人力資源培訓(xùn)和開發(fā) 組織制訂集團(tuán)培訓(xùn)政策，并負(fù)責(zé)集團(tuán)總部人員及下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)工作； 組織制定集團(tuán)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并組織實(shí)施；n 對(duì)下屬企業(yè)人力資源工作的指導(dǎo)與支持 組織培訓(xùn)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和人力資源部門員工，并定期檢查和指導(dǎo)； 協(xié)助下屬企業(yè)解決人力資源工作中存在的主要問題。 n根據(jù)集團(tuán)整體部署領(lǐng)導(dǎo)各直屬單位 /子公司的日常管理工作； n協(xié)調(diào)集團(tuán)各職能管理部門之間涉及子公司管理的相關(guān)工作； n協(xié)調(diào)處理集團(tuán)為各子公司生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)提供相關(guān)保障、服務(wù)方面的事項(xiàng)。淮北礦業(yè)集團(tuán)目前的母子公司管理屬于實(shí)際意義的翻牌公司，還未形成現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的管理體系管理和控制體系的完善，現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的建立，產(chǎn)權(quán)關(guān)系的明晰完善集團(tuán)內(nèi)部的激勵(lì)體系，各業(yè)務(wù)單元和各部門的協(xié)作，資源的協(xié)同母子公司的定位、職權(quán)劃分，母公司對(duì)子公司的培育淮北礦業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)母子公司 組織結(jié)構(gòu) 流程控制n母子公司之間缺乏明確的定位n缺乏對(duì)子公司的分類管理n缺乏對(duì)子公司的指導(dǎo)和扶持n權(quán)責(zé)不對(duì)等n單一的直線職能制結(jié)構(gòu)n管理職能的交叉和缺失n工作不能按計(jì)劃實(shí)施和缺乏有效的溝通n流程的缺失和有效的管理和監(jiān)控手段n多為操作方面的流程，缺乏具體的制度和流程指導(dǎo)人力資源n缺乏崗位描述，激勵(lì)體系不完善n人員的能力集中于煤炭行業(yè)n培訓(xùn)體系混亂，缺乏人力資源職業(yè)規(guī)劃如何建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地組織目前的現(xiàn)狀組織發(fā)展的基石組織發(fā)展的方向現(xiàn)在，淮北礦業(yè)是一家大規(guī)模專業(yè)化集團(tuán)；未來(lái)，淮北礦業(yè)屬于大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型集團(tuán)企業(yè)影響因素 集權(quán) 分權(quán)發(fā)展階段企業(yè)規(guī)模業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布局行業(yè)特點(diǎn)管理水平信息化水平創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡(jiǎn)單）成長(zhǎng)期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大）成熟期（規(guī)模大、多點(diǎn)布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜）規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡(jiǎn)單） 規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模）一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。?多元化（業(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大）單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個(gè)區(qū)域） 多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在 2個(gè)以上區(qū)域）業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與支持）業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生產(chǎn)、服務(wù)過(guò)程）總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元）信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)） 信息化水平低（信息的收集、處理能力差）集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性） 分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度企業(yè)文化集權(quán)與分權(quán)1 2111111122222222現(xiàn)在 未來(lái)1因此，淮北礦業(yè)集團(tuán)在職能行使方式上應(yīng)該傾向于集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合，集團(tuán)總部的定位是戰(zhàn)略中心、投資中心、績(jī)效監(jiān)控中心n 企業(yè)處于主業(yè)成長(zhǎng)期向相關(guān)多元化過(guò)渡的階段， 規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大n 企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜n 業(yè)務(wù)單元相對(duì)依賴n 單點(diǎn)或多點(diǎn)布局n 主業(yè)突出，同時(shí)以主業(yè)為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化發(fā)展n 管理水平逐漸提高n 信息化水平逐漸提高n 集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的企業(yè)文化n 戰(zhàn)略管理：集團(tuán)總部制定并負(fù)責(zé)實(shí)施、監(jiān)控各級(jí)戰(zhàn)略；對(duì)于下屬的業(yè)務(wù)單元，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制定的戰(zhàn)略n 投資管理：集團(tuán)總部擁有全部?jī)?nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)n 財(cái)務(wù)管理：集團(tuán)總部制定并負(fù)責(zé)實(shí)施融資和資金使用計(jì)劃，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理n 人力資源管理：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)下屬公司高層和中層重要管理人員的任免和管理n 生產(chǎn)管理：集團(tuán)總部制定生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作；對(duì)于進(jìn)入成長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)單元，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制定的生產(chǎn)計(jì)劃n 營(yíng)銷管理：集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)單元合作營(yíng)銷n 研發(fā)管理：集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)單元合作研發(fā)計(jì)劃專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型集團(tuán) 管理控制模式特征導(dǎo)讀n 前言n 集團(tuán)總部定位n 下屬業(yè)務(wù)單元分類管理模式n 母子公司（集團(tuán)）管控體系w 組織保障w 靜態(tài)管理系統(tǒng)人事控制財(cái)務(wù)控制信息控制權(quán)限控制w 動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng)預(yù)算管理系統(tǒng)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)按照產(chǎn)權(quán)關(guān)系，淮北礦業(yè)集團(tuán)目前各二級(jí)下屬業(yè)務(wù)單位大致可分為直屬單位、全資子公司、控股子公司三類淮北礦業(yè)集團(tuán)煤業(yè)公司 雷鳴科化 金蟾藥業(yè) 臨渙焦化 多經(jīng)總公司 綠原公司 雙龍公司 新興公司控股子公司學(xué)校等相王旅游集團(tuán) 物業(yè)總公司 勘探工程公司 工程建設(shè)公司 機(jī)電裝備公司全資子公司職防院 醫(yī)療集團(tuán)直屬單位在確定對(duì)子公司的管理目標(biāo)和管理重點(diǎn)時(shí)，要充分考慮不同業(yè)務(wù)單元的特征，建立有針對(duì)性的復(fù)合型管理模式運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制資金投資集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立 共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)C效益監(jiān)控B扶持A指標(biāo)管理D風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控n 設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控n 在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式 集團(tuán)管理的目標(biāo) 集團(tuán)管理的重點(diǎn)指標(biāo)管理幫助下屬企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力n 決定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃n 決定下屬企業(yè)的重大投資項(xiàng)目，并參與實(shí)施n 協(xié)助下屬企業(yè)開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系n 提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持增加利潤(rùn)，提高資產(chǎn)短期價(jià)值創(chuàng)造能力n 密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流n 必要的時(shí)候，適當(dāng)投入資源，保證投入的快速收回n 盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的長(zhǎng)時(shí)間占用效益監(jiān)控淮北礦業(yè)集團(tuán)復(fù)合型的管理模式使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)減少虧損，控制風(fēng)險(xiǎn)，提高資產(chǎn)價(jià)值n 密切監(jiān)控經(jīng)營(yíng)狀況及現(xiàn)金流n 必要的時(shí)候，通過(guò)資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升，選擇最佳時(shí)機(jī)退出n 盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)管理型適用于煤炭業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)中的