【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的初步建議 物業(yè)對(duì)房地產(chǎn)品牌的支持作用非常大，為使 TF的品牌深入人心，建議對(duì)物業(yè)的控制應(yīng)主要考慮對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的協(xié)同性，以標(biāo)準(zhǔn)化、個(gè)性化服務(wù)為重點(diǎn)，培育物業(yè)管理能力，而對(duì)經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)不應(yīng)做過(guò)高要求。 物業(yè) 置業(yè) 置業(yè)目前已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)階段，集團(tuán)應(yīng)對(duì)其成本費(fèi)用以及經(jīng)營(yíng)收入進(jìn)行一次清查，然后設(shè)置業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行管理。以收取盈利收入為主。 酒店是 TF集團(tuán)新興業(yè)務(wù)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)較好，應(yīng)盡快投入運(yùn)營(yíng)，考慮到酒店日常業(yè)務(wù)特點(diǎn)與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)差異，集團(tuán)應(yīng)采取目標(biāo)管理，過(guò)程控制；將酒店的具體業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)下放。 酒店 安居 由于一直處于失控狀態(tài)，而且業(yè)務(wù)與集團(tuán)主業(yè)重疊，安居的處置只能有兩種途徑：一、退出，目前看很難實(shí)現(xiàn)，二、轉(zhuǎn)為項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)開辟天津市場(chǎng)，也存在華豐股份處置的問(wèn)題，目前盡量考慮如何收回投資 港泰 港泰投資規(guī)模小，關(guān)聯(lián)度低，不便于 TF集團(tuán)直接控制，但隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展其收益水平將不斷提高，建議只采取目標(biāo)控制，獲取收益。 初步建議 主要控制方式 戰(zhàn)略控制、人員控制、計(jì)劃及預(yù)算控制、審批權(quán)限控制、財(cái)務(wù)控制、信息控制、審計(jì)控制 戰(zhàn)略控制、人員控制、計(jì)劃及預(yù)算控制、審批權(quán)限控制、財(cái)務(wù)控制、信息控制、審計(jì)控制 計(jì)劃及預(yù)算控制、審批權(quán)限控制、審計(jì)控制 財(cái)務(wù)控制、審計(jì)控制 審計(jì)控制 目錄 母子公司管控的理論依據(jù) 母子公司管控的模式借鑒 母子公司管控的 TF現(xiàn)狀 TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì) ?組織保障 ?管理控制體系 ?競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 ?激勵(lì)約束 ?企業(yè)管理控制職能分析 ?影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析 ?管理控制模式模型分析 結(jié)合 TF集團(tuán)新的發(fā)展戰(zhàn)略，在母子公司控制上應(yīng)采取相對(duì)集權(quán)矩陣式組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 經(jīng)營(yíng)副總 審計(jì)部 資金財(cái)務(wù)部 戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源部 項(xiàng)目管理部 辦公室 總經(jīng)理辦公會(huì) TF置業(yè) 萬(wàn)潔物業(yè) 酒店公司 項(xiàng)目公司 監(jiān)察 管理 支持與服務(wù) 規(guī)劃技術(shù)部 管理副總 財(cái)務(wù)副總 子公司的重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)需要由母公司總經(jīng)理辦公會(huì)決定 1. 決定子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； 2. 決定子公司管理的體制； 3. 決定子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算； 4. 決定子公司對(duì)外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開設(shè)孫公司，重大合同、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策。 母公司總經(jīng)理辦公會(huì) 根據(jù)公司整體部署領(lǐng)導(dǎo)子公司的日常管理工作； 協(xié)調(diào)公司子公司歸口管理部門之間涉及子公司管理的相關(guān)工作； 協(xié)調(diào)處理公司為子公司運(yùn)營(yíng)提供相關(guān)保障 、 服務(wù)等方面的事項(xiàng) 。 公司總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理層面負(fù)責(zé) 為解決 TF集團(tuán)目前對(duì)子公司管理的信息不對(duì)稱及管理控制不嚴(yán)的問(wèn)題， TF集團(tuán)應(yīng)成立子公司對(duì)口管理崗位，其主要職責(zé)應(yīng)如下： 根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 擬定經(jīng)營(yíng)子公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)策略； 理順公司所屬經(jīng)營(yíng)子公司股權(quán) 、 產(chǎn)權(quán)關(guān)系 ， 優(yōu)化資產(chǎn)； 負(fù)責(zé)涉及經(jīng)營(yíng)子公司的資產(chǎn)評(píng)估 、 購(gòu)并 、 重組 、 破產(chǎn) 、 分立 、 合資合作 、 聯(lián)營(yíng) 、 租賃 、 招標(biāo)承包 、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)作的相關(guān)事務(wù)工作； 負(fù)責(zé)擬定子公司的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo) 、 廉政目標(biāo) 、 安全目標(biāo) ， 參與子公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書及業(yè)績(jī)合同的制定 ,并定期對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查和評(píng)估 ， 向公司高管層提出獎(jiǎng)懲建議； 負(fù)責(zé)配合資金財(cái)務(wù)部 ， 建立子公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度 ， 并對(duì)公司所屬子公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督； 負(fù)責(zé)審查經(jīng)營(yíng)子公司對(duì)外投資 ， 重大資本性支出 ， 重大資產(chǎn)處置 ， 開設(shè)孫公司 ， 重大合同 、 擔(dān)保 、重大信用政策 ， 年度預(yù)算 ， 重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策 ， 向公司高管層提出相關(guān)建議； 負(fù)責(zé)配合審計(jì)部 ， 對(duì)經(jīng)營(yíng)子公司進(jìn)行例行審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)； 搜集匯總經(jīng)營(yíng)子公司各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) ， 定期撰寫分析報(bào)告； 根據(jù)經(jīng)營(yíng)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和投資回報(bào)率 ， 提出增資或退出的建議； 對(duì)項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司的管理應(yīng)引入矩陣式管理模式，母公司設(shè)置項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé) 具體業(yè)務(wù)工作 負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目公司的工程項(xiàng)目管理的規(guī)章 、 制度 、 規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等； 負(fù)責(zé)審核 、 論證和優(yōu)化各項(xiàng)目公司建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更方案； 負(fù)責(zé)對(duì)各項(xiàng)目公司建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量 、 進(jìn)度 、 計(jì)劃落實(shí)及施工現(xiàn)場(chǎng)管理等進(jìn)行檢查評(píng)比； 負(fù)責(zé)組織各項(xiàng)目公司項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的交流和信息的溝通； 負(fù)責(zé)組織或參與各項(xiàng)目公司建設(shè)項(xiàng)目的交 、 竣工驗(yàn)收工作；參與已竣工項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)工作； 負(fù)責(zé)各項(xiàng)目公司建設(shè)項(xiàng)目各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)報(bào)表的編制、上報(bào)和對(duì)外發(fā)布工作，并撰寫統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告； 負(fù)責(zé)營(yíng)銷管理工作。 除對(duì)口管理部門外，母公司各職能部門對(duì)項(xiàng)目部及各子公司應(yīng)進(jìn)行職能管理 審計(jì)部： 組織對(duì)子公司的定期或不定期的審計(jì)； 組織對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者或者其他關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)； 組織對(duì)子公司進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)； 當(dāng)公司決定對(duì)子公司進(jìn)行外部審計(jì)時(shí)，提供必要的配合； 負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。 辦公室： 有關(guān)子公司事項(xiàng)的上傳下達(dá)； 涉及母子公司的法律事務(wù)處理； 負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。 人力資源部： 擬定公司派駐子公司人員的薪酬、考核制度； 參與公司外派人員的定期述職會(huì)議并將述職人員的述職報(bào)告及對(duì)述職對(duì)象的評(píng)價(jià)與建議歸檔保管； 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)外派子公司高層經(jīng)營(yíng)管理人員的決定，下達(dá)通知； 負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。 資金財(cái)務(wù)部： 核算子公司與公司的往來(lái)業(yè)務(wù)； 審核子公司財(cái)務(wù)預(yù)算； 外派子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由資金財(cái)務(wù)部提出建議人選，總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)后向子公司派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人； 負(fù)責(zé)委派會(huì)計(jì)主管及其業(yè)務(wù)的日常管理； 審核子公司資金計(jì)劃； 對(duì)子公司資金收支進(jìn)行服務(wù)、監(jiān)控； 對(duì)公司審計(jì)子公司的相關(guān)工作提供業(yè)務(wù)支持； 參與子公司業(yè)績(jī)合同的制定； 負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。 不同的子公司 /項(xiàng)目部也可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同而分成不同的責(zé)任中心 責(zé)任中心是由一名對(duì)其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的組織單元。 成本中心：投入可用貨幣來(lái)衡量，產(chǎn)出可用物理量來(lái)衡量。對(duì)天津市內(nèi)的項(xiàng)目部可采取類似控制 費(fèi)用中心：產(chǎn)出不易用貨幣數(shù)量來(lái)衡量。如：研發(fā)中心及各管理支持部門（公共關(guān)系、財(cái)務(wù)等） 利潤(rùn)中心：它是一種業(yè)務(wù)功能比較全面的組織單元，職能包括采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售到后勤保障的整個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)。物業(yè)公司、置業(yè)公司、酒店以及安居等就是利潤(rùn)中心。 投資中心：擁有對(duì)外投資權(quán)限，財(cái)務(wù)性投資收益為其主要收入來(lái)源。隨著 TF集團(tuán)的發(fā)展壯大， TF總部應(yīng)成為投資中心。 對(duì) TF現(xiàn)有和即將出現(xiàn)的子公司（項(xiàng)目部）可以依據(jù)控制程度和責(zé)任中心不同來(lái)進(jìn)行定位 物業(yè)公司、 置業(yè)公司、 酒店管理公司 安居及港泰 與其它合作者成立的 外埠項(xiàng)目公司 項(xiàng)目部 職能管理部門 控制程度 較為嚴(yán)格 較為寬松 投資中心 利潤(rùn)中心 成本中心 費(fèi)用中心 目錄 母子公司管控的理論依據(jù) 母子公司管控的模式借鑒 母子公司管控的 TF現(xiàn)狀 TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì) ?組織保障 ?管理控制體系 ?競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 ?激勵(lì)約束 ?企業(yè)管理控制職能分析 ?影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析 ?管理控制模式模型分析 控制體系 根據(jù) TF集團(tuán)現(xiàn)狀，在設(shè)計(jì)具體的母子公司管理控制體系時(shí)，應(yīng)從七個(gè)方面考慮 戰(zhàn)略控制 計(jì)劃及預(yù)算控制 人員控制 審批權(quán)限控制 審計(jì)控制 信息控制 財(cái)務(wù)控制 TF集團(tuán)通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算控制對(duì)子公司進(jìn)行集權(quán)化管理 企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況評(píng)價(jià) 計(jì)劃控制 定性控制 定量控制 定性工作的完成情況 業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)指標(biāo) 計(jì)劃完成率 業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率 成果性：收入、利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率、投資收益率等 資產(chǎn)狀況：流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等 資金占用：流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 成本費(fèi)用：勞動(dòng)生產(chǎn)率 第一條 公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算橫向劃分為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算與月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算三個(gè)層次；縱向劃分為公司總體計(jì)劃和預(yù)算，各管理部門計(jì)劃和預(yù)算，各子公司計(jì)劃和預(yù)算等多個(gè)層次。 第二條 公司董事會(huì)提出公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，由上級(jí)部門審批決定后，總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，指導(dǎo)公司年度、季度和月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的編制，對(duì)計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢查計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計(jì)劃和預(yù)算的調(diào)整與考核。 第三條 子公司依據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算。 第四條 子公司每月以書面形式報(bào)告一次計(jì)劃和預(yù)算任務(wù)的完成情況。特殊事項(xiàng)需要縮短報(bào)告周期的由總經(jīng)理辦公會(huì)決定。 第五條 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須隨時(shí)監(jiān)督檢查計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)及時(shí)采取有效措施予以解決，以保證計(jì)劃和預(yù)算的順利完成。 TF集團(tuán)通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算控制對(duì)子公司進(jìn)行集權(quán)化管理 TF集團(tuán)負(fù)責(zé)制定子公司年度、季度、月度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 TF集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算完成情況進(jìn)行考核 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算控制 第六條 檢查計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況 ， 應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計(jì)報(bào)表 、會(huì)計(jì)報(bào)表 、 業(yè)務(wù)報(bào)表等資料 。 檢查計(jì)劃和預(yù)算的實(shí)際完成數(shù) ， 一律以統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)為依據(jù) 。 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確 、 及時(shí) 、 全面反饋計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況 ， 各級(jí)管理人員必須重視 ， 禁止弄虛作假 。 第七條 各子公司的考核指標(biāo) ， 一律以總經(jīng)理辦公會(huì)所確定的計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)為依據(jù) 。 第八條 公司總經(jīng)理辦公會(huì)以季度為單位考核子公司 （ 含絕對(duì)控股子公司和相對(duì)控股子公司 ） 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算完成情況 。 第九條 公司計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)確定后 ， 必須嚴(yán)格執(zhí)行 ， 各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改 。 第十條 確有特殊情況需要調(diào)整季度或月度計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo) ，必須經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò) 。 計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前 ，按原計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行 。 第十一條 調(diào)整年度計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)季度申請(qǐng) ，調(diào)整季度計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)月申請(qǐng) 。 第十二條 調(diào)整某項(xiàng)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)時(shí)如需同時(shí)相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo) ， 應(yīng)一并申請(qǐng) ， 以保證計(jì)劃和預(yù)算的平衡 、 協(xié)調(diào) 。 第十三條 調(diào)整計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)考核。 人員控制方面，主要對(duì)子公司高管及財(cái)務(wù)人員進(jìn)行權(quán)責(zé)利對(duì)等控制 TF集團(tuán)負(fù)責(zé)對(duì)子公司高級(jí)管理人員以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲。 TF集團(tuán)負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目部高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲。 人員控制 第一條 人事控制是管理控制的主要途徑之一 。 公司在人事控制上要充分體現(xiàn) 20/80原則 ， 即抓關(guān)鍵人員的管理 。 人事管理的核心原則是：“ 誰(shuí)用人 ， 誰(shuí)管理 ， 誰(shuí)負(fù)責(zé)；逐級(jí)管理 ， 逐級(jí)負(fù)責(zé) 。 ” 第二條 公司外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員和委派會(huì)計(jì)主管的候選人選 ，可以由以下渠道產(chǎn)生： 總經(jīng)理提名； 分管副總經(jīng)理提名； 組織人事部門推薦； 社會(huì)公開招聘； 內(nèi)部競(jìng)聘； 人才中介機(jī)構(gòu)推薦等 。 第三條 公司外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員的產(chǎn)生渠道的選擇 ， 應(yīng)根據(jù)崗位的要求和公司人力資源的狀況 ， 經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)討論決定 。 第四條 公司選擇公司外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員 ， 應(yīng)首先考慮本公司的人員狀況 ， 通過(guò)推薦和公開競(jìng)聘產(chǎn)生 ， 在公司目前的人員狀況無(wú)法滿足公司的崗位要求和發(fā)展需要的情況下 ， 可以選擇其他產(chǎn)生渠道 。 第五條 外派子公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理由上述渠道產(chǎn)生候選人后 ，由總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)確定人選 ， 公司總經(jīng)理提出聘任或者解聘建議方案 ， 通過(guò)子公司董事會(huì)履行聘任或者解聘的法律手續(xù) 。 第六條 外派子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由資金財(cái)務(wù)部提出子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人建議人選 ， 總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)后 ， 公司總經(jīng)理決定聘任或者解聘建議方案 ， 通過(guò)子公司董事會(huì)履行聘任或者解聘的法律手續(xù) 。 TF集團(tuán)應(yīng)通過(guò)季度述職會(huì)議完善對(duì)子公司的信息控制 定期述職：項(xiàng)目部/子公司總經(jīng)理向母公司總經(jīng)理定期述職 定期匯報(bào)和上報(bào)：項(xiàng)目部 /子公司的經(jīng)營(yíng)狀況向總部財(cái)務(wù)部和對(duì)口管理部門 定期匯報(bào)和上報(bào)。 信息控制 第一條 為加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，保證公司經(jīng)營(yíng)決策的落實(shí)，進(jìn)一步提高子公司經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)導(dǎo)