【文章內(nèi)容簡介】 示意 在實踐工作中，集團總部最常采用的，是“ 331”原則 3 3 1 ? 重大決策 ? 資金進出 ? 人事任免 ? 戰(zhàn)略管理 — 企業(yè)未來方向制定決策 — 實施 ? 全面預算管理 — 經(jīng)營預算 — 財務預算 — 資本支出預算 ? 運行監(jiān)控管理 — 報損報告 — 審計 — 集團總部負責公司重大經(jīng)營決策 — 對于具備獨立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權的全資子公司，由集團總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實施經(jīng)營管理 — 對于擁有部分產(chǎn)權的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營工作 — 對于公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營決策 三大權利 三大經(jīng)營管理 產(chǎn)權事務管理 規(guī)矩 －－母子公司組織結構設計 為人君者，數(shù)披其木，毋使木技扶疏；木枝扶疏，將塞公閭，私門將實，公庭將虛，主將壅圍。數(shù)披其木，無使木枝外拒；木枝外拒，將逼主處。數(shù)披其木，毋使枝大本小；枝大本小，將不勝春風；不勝春風，枝將害心。 －－《韓非子》 將根據(jù)公司的戰(zhàn)略和集團管理模式，健全集團公司的組織管理體系。組織結構設計需要遵循以戰(zhàn)略導向為核心的一系列基本原則 精于高效原則 在保證公司任務完成的前提下 ， 應力求做到機構簡練 ， 人員精干 ， 管理效率高 權責利對等原則 公司每一管理層次 、 部門 、 崗位的責任 、 權力和激勵都要對應 客戶導向原則 組織設計應高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客 ， 并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍 靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時 、 充分的反應 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標 、 任務的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設原則 保證監(jiān)督機構起到應有的作用 管理明確原則 即避免多都指揮和無人負責現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施 以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設置，而組織管理實施應保證戰(zhàn)略的有效實施 企業(yè)發(fā)展階段不同，公司組織架構必須及時調(diào)整，以適應公司不斷發(fā)展帶來的業(yè)務和戰(zhàn)略重心變化 項目制管理模式 矩陣制多項目管理模式 區(qū)域中心制跨區(qū)域管理模式 事業(yè)部制多項目管理模式 初始發(fā)展階段 高級發(fā)展階段 按照企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)常見的組織架構包括項目制、矩陣制、事業(yè)部制和區(qū)域中心制四種 ? 又稱規(guī)劃 目標結構，是把按職能劃分的部門和按項目（或產(chǎn)品、服務等）劃分的子公司或部門結合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標，每個子公司或部門都設負責人，在組織的最高主管直接領導下進行工作。 ? 項目公司屬獨立法人，是獨立核算、自負盈虧的利潤中心，多從事單一項目的運作。通常采用此項目制的主要是小型公司。 矩陣制 項目制 ? 按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領導下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。 事業(yè)部制 ? 集團總部不直接管理各城市的子公司，而是在總部與城市子公司之間設立區(qū)域公司級別，根據(jù)區(qū)域的特點進行更有針對性的管理。區(qū)域中心公司作為利潤中心，享有自主經(jīng)營權力，同時接受總部對口部門的指導。 區(qū)域中心制 項目制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點 適用范圍 優(yōu)點 缺點 適用企業(yè) ? 以項目為單位進行運營和管理 ? 項目成敗對于企業(yè)意義重大 ? 項目數(shù)量較少，對于集團管理要求不高 ?市場開發(fā)初期，推崇創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新，需要培養(yǎng)人才 1. 有利于圍繞該項目的業(yè)務發(fā)展調(diào)配資源 2. 有利于權利下放，對不同的業(yè)務實施不同的管理模式 3. 責權利劃分比較明確，能較好地調(diào)動項目公司經(jīng)營管理人員的積極性 4. 項目公司作為獨立法人，便于總公司考核和核算 5. 通過項目公司獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才 1. 項目公司創(chuàng)建成本高 2. 需要成立一整套職能機構，管理費用高 3. 對項目公司經(jīng)理要求高 4. 分權可能架空總公司領導，削弱對項目公司的控制 5. 項目公司間對于集團公司資源爭奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難 6. 各項目公司自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本公司出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益 項目制管理模式代表 母公司 人力資源部 財務部 辦公室 項目部 項目部 項目部 ? 總部配備常見的職能型部門 ? 項目公司根據(jù)項目臨時組建，視項目大小人數(shù)在 1020人左右 矩陣制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點 適用范圍 優(yōu)點 缺點 適用于因發(fā)展迅速而具有資源稀缺，需要集中利用的企業(yè) ? 優(yōu)秀的信息技術支持 ? 共享的人力資源 ? 為了避免或減輕矩陣結構存在的弊病，組織設計應創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項目）經(jīng)理的職責和權力 1. 有利于集中利用企業(yè)資源 2. 由于矩陣結構內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督 3. 有利于職能部門與產(chǎn)品部門或項目公司相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn) 1. 組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關系不穩(wěn)定。同時，產(chǎn)品部門或項目公司成員來自各個職能部門，任務完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時觀點 2. 雙重領導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費大量的時間進行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多 矩陣型組織結構根據(jù)開發(fā)項目經(jīng)理權力的大小劃分為強矩陣式組織結構和弱矩陣式組織結構。強矩陣式組織結構項目經(jīng)理具有較大的權力 總經(jīng)理 市場 設計 工程 項目經(jīng)理部 財務 人事 A項目經(jīng)理 3 1 2 1 1 B項目經(jīng)理 4 2 4 1 2 C項目經(jīng)理 5 3 5 2 2 強矩陣形式 強矩陣形式 ——與項目型組織較為近似，但是項目并沒有從公司組織中完全分離出來。 ? 項目經(jīng)理負責管理項目，項目經(jīng)理向總經(jīng)理負責； ? 職能部門經(jīng)理決定將哪些人員派往項目，動用何種技術； ? 各項目成員，分別來自各職能部門，根據(jù)項目需要，暫時離開職能部門，全職或兼職地為項目工作； ? 各項目的項目經(jīng)理一般很少向各職能部門匯報，而直接向總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理匯報。 注：數(shù)字表示參與人員的數(shù)量 弱矩陣式項目經(jīng)理的權力相對較弱，一般只起到溝通協(xié)調(diào)的作用，而其他的項目成員并沒有從職能部門調(diào)派過來 總經(jīng)理 市場 設計 工程 項目經(jīng)理部 財務 人事 A項目經(jīng)理 0 0 0 0 0 B項目經(jīng)理 0 0 0 0 0 C項目經(jīng)理 0 0 0 0 0 弱矩陣形式 弱矩陣形式 ——與職能型組織較為近似，但是每個項目只存在項目經(jīng)理。 ? 在這種組織形式下，項目中的全職人員只有一個，就是項目經(jīng)理，其他成員沒有從各職能部門中調(diào)派過到項目中來； ? 項目經(jīng)理通過各職能部門的作用獲得項目上的支持，包括工程、設計策劃等其他所有服務； ? 職能部門對項目提供服務的優(yōu)先級，通常由公司高層領導決定，或由項目經(jīng)理和分析小組組長協(xié)商確定。 注：數(shù)字表示參與人員的數(shù)量 事業(yè)部制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點 適用范圍 優(yōu)點 缺點 ? 適用于品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。 ? 使用條件 1. 具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔利潤責任； 2. 事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊 3. 保持事業(yè)部之間適度競爭 4. 公司有管理的經(jīng)濟機制，盡量避免單純使用行政手段 5. 適時而動： 1) 外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制； 2) 外部環(huán)境不好，應收縮，集中力量度過難關 1. 每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應。所以，這種管理模式既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。 2. 有利于最高領導層擺脫日常行政事務，管理幅度便可以適當擴大，成為堅強有力的決策機構 3. 有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。 4. 事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業(yè)高層領導易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 5. 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。 6. 各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的發(fā)展 1. 各事業(yè)部都需要設置一套齊備的職能機構，因而用人較多，費用較高。 2. 各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。 事業(yè)部制管理模式代表企業(yè) 母公司 計劃經(jīng)營中心 投資策劃中心 產(chǎn)品研究中心 項目A 項目B ? 項目C 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 人力資源部 財務部 預算部 戰(zhàn)略金融部 ? 區(qū)域中心制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點 適用范圍 優(yōu)點 缺點 ? 適用于進入城市較多，區(qū)域跨度大的大型房地產(chǎn)企業(yè) 。 ? 使用條件 1. 由于進入城市多，集團總部已經(jīng)不能實現(xiàn)對各城市的公司實行有效的管理 2. 某些地區(qū)公司地理位置相對接近，有可能成立區(qū)域中心公司對這些地區(qū)公司進行管理，而不失去該區(qū)域的特性 3. 集團總部對區(qū)域中心相對放權，保證區(qū)域中心的自主經(jīng)營權，對區(qū)域中心進行利潤方面的考核 1. 通過增加管理層級大大減少了管理幅度 ，能夠加強集團總部的管理效率，集團領導有時間做更高效的決策 2. 區(qū)域中心的設立，對所在區(qū)域能夠有更加深入的認識，在對下屬地區(qū)級公司進行管理時能夠更加有針對性，更加符合該區(qū)域的房地產(chǎn)行業(yè)的特點 3. 區(qū)域中心享有大多數(shù)運營決策權，有利于培養(yǎng)高級的房地產(chǎn)決策人才 4. 區(qū)域中心作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業(yè)高層領導易于評價各區(qū)域對公司總利潤的