【正文】 1 上海華彩管理咨詢有限公司 二零零六年五月 機(jī)密 此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制 浙江環(huán)洲鋼業(yè)股份公司 母子管控體系宣講培訓(xùn) 2 今日議題 ? 關(guān)于母子公司管控的體系概述 ? 關(guān)于華彩咨詢對(duì)母子公司管控的核心模型 ”11442”管控模型 ? 關(guān)于環(huán)洲鋼業(yè)對(duì)下屬子公司的管控體系設(shè)計(jì) 以生鐵公司為案例 3 關(guān)于母子公司管控的說(shuō)明 ?子公司是與母公司相對(duì)應(yīng)的法律概念。 ?母公司是指擁有另一公司一定比例以上的股份或通過協(xié)議方式能夠?qū)α硪还緦?shí)行實(shí)際控制的公司。 ?子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所擁有或通過協(xié)議方式受到另一公司實(shí)際控制的公司。子公司具有法人資格，可以獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。 ?母公司對(duì)子公司取得控股權(quán)的方法： –直接或間接擁有另一個(gè)公司 50%以上的股權(quán) –通過訂立某些特殊契約或協(xié)議而使某一公司處于另一公司的支配之下 4 母子公司管控的矛盾表現(xiàn)出一系列問題 ? 子公司不能主動(dòng)領(lǐng)會(huì)總部的意圖，總部想法貫徹不下去 ? 總部淪為財(cái)務(wù)中心，總部的戰(zhàn)略不能實(shí)現(xiàn) ? 資源分散，集而不團(tuán)，團(tuán)而不強(qiáng) ? 子公司的信息不對(duì)稱，使得我們的管理成為騷擾 ? 決策受牽制，感覺管理上放不開 ? 集團(tuán)的資源沒法共享 ? 沒法讓總部了解我們的意圖，對(duì)我們的發(fā)展進(jìn)行資源傾斜 ? 感覺總部更重視新增長(zhǎng)點(diǎn)，對(duì)業(yè)績(jī)背后的努力考察不夠 對(duì)于母公司總部而言 對(duì)于子公司而言 5 管控平臺(tái)的價(jià)值 ? 第一層次 獲得更高的回報(bào)或燙平周期波動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn) ? 第二層次 積累獨(dú)特的適合集團(tuán)公司管理的資源 ? 第三層次 獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) ? 第四層次 獲得戰(zhàn)略控制力 ? 第五層次 獲得制度和流程的優(yōu)勢(shì) 低 高 6 母子公司管控的目標(biāo)是戰(zhàn)略協(xié)同與利潤(rùn)最大化 ? 母子公司管控的目標(biāo)是追求合并報(bào)表后母子公司系統(tǒng)的 “ 戰(zhàn)略協(xié)同 ” 或 “ 利潤(rùn)最大化 ” 。對(duì)于某一特定時(shí)期的某一母子公司體系，由于 “ 規(guī)模效應(yīng) ” 和 “ 專業(yè)化效率 ”等因素的影響，在排除其他因素影響的條件下，母子公司間的 “ 集權(quán)程度 ” 與母子公司系統(tǒng)的總體 “ 財(cái)富 ” 或 “ 利潤(rùn) ” 存在下圖所示的關(guān)系： 母子公司的總財(cái)富或利潤(rùn) 母子公司管理的集權(quán)度 即：一開始隨著集權(quán)度的提高，將有助于發(fā)揮母公司在研發(fā)、法律服務(wù)、融資等領(lǐng)域的專長(zhǎng)，同時(shí)，更加集中的采購(gòu)或銷售將有助于享受 “ 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ” 的利益。但是，隨著集權(quán)程度的提高，一些負(fù)面的影響（如：各層次成員企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)的積極創(chuàng)造性與應(yīng)變能力不斷削弱）將產(chǎn)生并逐步壯大，從而逐步抵消 “ 規(guī)?；?和 “ 專業(yè)分工 ” 所帶來(lái)的積極影響，甚至?xí)霈F(xiàn)對(duì)財(cái)富創(chuàng)造整體性的負(fù)面影響。 需要說(shuō)明的是：對(duì)于由若干個(gè)子公司組成的集團(tuán)，母公司對(duì)不同情況的子公司在權(quán)限控制上應(yīng)當(dāng)區(qū)別對(duì)待。 7 母子公司管控的產(chǎn)生和演變 單體公司 多體公司 母子公司治理 母子公司管控 ?戰(zhàn)略管控 ?人力資源管控 ?財(cái)務(wù)管控 8 從治理到管控 治理 管控 對(duì)應(yīng)的范圍 股東會(huì) 董事會(huì) 總經(jīng)理 三個(gè)層次之間 董事會(huì) 集團(tuán)總裁 子集團(tuán)或事業(yè)部 子公司，部門負(fù)責(zé)人 具體業(yè)務(wù) 9 母子公司管控的難題來(lái)源 ? 多元化 ? 跨地域 ? 高速度 ? 是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題 投資與產(chǎn)業(yè)組合管理 分層次 協(xié)同管理 內(nèi)部控制 10 公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略 解決多元化問題 退出性產(chǎn)業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè) 準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè) 戰(zhàn)略 性產(chǎn)業(yè) 財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè) 11 企業(yè)管理模式問題又放大了這個(gè)難題！ ? 缺乏機(jī)制 ? 組織能力缺位 ? 資源攤薄 又放大了母子管控這個(gè)難題！ 12 母子公司管控體系框架 母公司 治理 結(jié)構(gòu) 職能 定位 控制 系統(tǒng) 業(yè)務(wù) 管理 評(píng)估 激勵(lì) 子公司 子公司 跨行業(yè) 跨地域 高速度 組織能力缺位 資源攤薄 缺乏機(jī)制 跨管理模式 投資與產(chǎn)業(yè)組合管理 分層次 協(xié)同管理 管理模式及制度 內(nèi)部控制 界面劃分及控制 戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 管控平臺(tái) 13 管控的概念 管 理 控制 對(duì)應(yīng)的范圍 戰(zhàn)略 流程 績(jī)效 決策，組織 程序，權(quán)限 人員，財(cái)務(wù) 發(fā)生時(shí)間 事中 事前、事后 實(shí)現(xiàn)手段 職能部門 管理會(huì)議體系 體系設(shè)計(jì) 審計(jì)與稽核 14 總部的核心職能定位 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險(xiǎn)控制 運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào) 職能支持 ? 制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 ? 參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核 ? 重大投資決策 ? 內(nèi)外部資源管理與配置 ? 戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理 ? 制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn) ? 培育集團(tuán) /業(yè)務(wù)板塊核心能力 ? 變革管理 ? 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 ? 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制 ? 政策風(fēng)險(xiǎn)控制 ? 資金協(xié)調(diào) ? 品牌協(xié)調(diào) ? 關(guān)系協(xié)調(diào) ? 人力資源 ? 財(cái)務(wù) ? 信息系統(tǒng) ? 行政 解決發(fā)展問題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力 解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量 解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率 解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化 15 下屬公司的核心職能定位 定位 核心職能 下屬 公司 ?業(yè)務(wù)運(yùn)作層 ?利潤(rùn)分解指標(biāo)考核 ?成本中心 /考核 業(yè)務(wù)運(yùn)作 ?執(zhí)行本公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 ?落實(shí)日常運(yùn)營(yíng) ?進(jìn)行日常的信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、管理和支持 ?優(yōu)化資產(chǎn)運(yùn)行，控制運(yùn)行成本 ?確保運(yùn)營(yíng)安全 ?保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定 16 管控核心原則的建立 抓兩頭，帶中間 戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算 過程下放 審計(jì)，稽核 ? 更好的產(chǎn)業(yè)分析 ? 更好的管控手法 ? 更好的投資，產(chǎn)業(yè)組合 ? 更好的預(yù)測(cè) ? 更好的管控與激勵(lì) ?評(píng)級(jí) ?公布統(tǒng)計(jì)數(shù)字 ?設(shè)計(jì)標(biāo)竿 ?多種調(diào)查手段 ?中介機(jī)構(gòu)的設(shè)立 ? 制度化 ? 流程化 ? 專業(yè)化 17 今日議題