【正文】 8成員企業(yè)忠誠的 四種狀態(tài)忠誠? 態(tài)度取向高? 行為取向高虛假忠誠? 態(tài)度取向低? 行為取向高潛在忠誠? 態(tài)度取向高? 行為取向低不忠誠? 態(tài)度取向低? 行為取向低9創(chuàng)建成員企業(yè)忠誠的原則面向成員企業(yè)，以管控服務(wù)為中心持續(xù)改進，追求卓越與完善全過程控制、改善與提高定期測定成員企業(yè)忠誠度發(fā)揮團隊協(xié)作精神創(chuàng)建成員企業(yè)忠誠重視集團與成員企業(yè)接觸點由高管層為主導，直接參與10母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題11母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題12公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略 解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風險投資性產(chǎn)業(yè)準戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務(wù)性產(chǎn)業(yè)13母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題14競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場災難性損失 獨立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 環(huán)境風險信息技術(shù)風險使用權(quán) 完整性 相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施財務(wù)風險貨幣 利率流動性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風險管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權(quán)使用商譽授權(quán)風險領(lǐng)導力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵溝通營運風險客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時間 資源商品定價 過失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標或產(chǎn)品名侵蝕流程風險營運價格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報告決策信息風險財務(wù)預算和計劃 完整性和精確性會計信息 財務(wù)報告評價稅收 養(yǎng)老基金投資評估 管理報告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計劃生命周期跨地域風險放大，整合效應(yīng)困難，管理損耗大15管控跨地域的解決之道，必須進行分級分層管理集團事業(yè)部業(yè)務(wù)單元? 機制? 共性? 專業(yè)化? 協(xié)同化? 集中管理? 差異化的產(chǎn)品? 個性化的競爭策略16企業(yè)的跨區(qū)域成長帶來的整合效應(yīng)總部地區(qū)中心 產(chǎn)品中心 職能中心17母子公司管控本質(zhì)的難題來源多元化跨地域高速度是當今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題18漩渦效應(yīng)機遇頭口水政策空間資金 ,人才 ,特殊關(guān)系等等高速發(fā)展意味著機遇放大高速使頭口水迅速變現(xiàn)高速使得特殊事項發(fā)生發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵那么 ,我們管控高速成長的手段是什么 ?19企業(yè)管理模式問題又放大了這個難題！缺乏機制組織能力缺位資源攤薄跨管理模式又放大了這個難題！20管理問題的解決之道！缺乏機制組織能力缺位資源攤薄跨管理模式管理模式及制度界面劃分及控制戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)管控平臺21母子公司管控體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評估激勵子公司 子公司跨行業(yè)跨地域高速度組織能力缺位資源攤薄缺乏機制跨管理模式投資與產(chǎn)業(yè)組合管理分層次協(xié)同管理管理模式及制度內(nèi)部控制界面劃分及控制戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)管控平臺22三種管理模式類型三種管理模式類型中，集團總部對下屬企業(yè)的控制方面及程度：財務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 操作管控型216。 母子公司管控界面182。 兩個管理一個環(huán)境－戰(zhàn)略績效與預警管理，母子管控的沖突母子管控的沖突管控有哪些模式管控有哪些模式模式各有何特點模式各有何特點案例案例4廣義的母子公司管控母子公司－有核心企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或長期合同關(guān)聯(lián)的企業(yè)群體。為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略計劃投資計劃經(jīng)營計劃HR計劃 216。只對下屬企業(yè)的一把手進行管理和考核216。將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。 控制距離過長，信息反饋不順暢167。公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導與協(xié)調(diào)、財務(wù)監(jiān)控、人事控制與服務(wù)等職能167。 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性167。 子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視167。 母子公司管控界面182。 兩個管理一個環(huán)境－戰(zhàn)略績效與預警管理，戰(zhàn)略怎么管戰(zhàn)略怎么管人力資源怎么管人力資源怎么管財務(wù)怎么管財務(wù)怎么管54母子公司管控財務(wù)管控戰(zhàn)略管控 人力資源管控55母公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略三者之間的關(guān)系是什么？戰(zhàn)略管控56各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同公司事業(yè)部業(yè)務(wù)單元? 遠景目標? 長期 /財務(wù)目標? 事業(yè)部組合? 投資分配? 大型發(fā)展機遇? 業(yè)務(wù)單元組合? 投資分配? 相關(guān)增長機遇? 創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)? 發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭? 如何競爭– 價值定位– 競爭優(yōu)勢來源? 相關(guān)增長機遇57公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略 解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風險投資性產(chǎn)業(yè)準戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務(wù)性產(chǎn)業(yè)58和記黃埔七個產(chǎn)業(yè)之間的互補94年 95年 96年 99年 2023年 2023年 2023 2023年能源業(yè)務(wù)電訊業(yè)務(wù)財務(wù)與投資物業(yè)發(fā)展與控股整體表現(xiàn)零售及其他產(chǎn)業(yè)港口業(yè)務(wù)基建業(yè)務(wù)59中信泰富的產(chǎn)業(yè)投資周期94年 95年 96年 99年 2023年 2023年 2023 2023年住宅業(yè)務(wù)基建業(yè)務(wù) 電訊業(yè)務(wù)60交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務(wù)單元目標的一致性由上至下? 公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標? 公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個事業(yè)部? 公司將分解目標傳達給各事業(yè)部，由各事業(yè)部根據(jù)規(guī)劃制定事業(yè)部的戰(zhàn)略? 事業(yè)部再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導層資料來源：華彩公司事業(yè)部由下至上? 各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受事業(yè)部的審核? 各事業(yè)部將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導層匯報，接受指導和審查? 最高領(lǐng)導層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標審核各事業(yè)部的戰(zhàn)略，確保各事業(yè)部戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元61高層領(lǐng)導以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個方面提出質(zhì)詢XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其業(yè)務(wù)單元短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門 “代筆 ” 的！62財務(wù)管控財務(wù)政策與制度全面預算管理核算網(wǎng)路管理會計偏差分析與審計63財務(wù)報告財務(wù)報告與分析與分析資金管資金管理模式理模式內(nèi)部控內(nèi)部控制體系制體系集團財務(wù)管控模式預算與業(yè)績預算與業(yè)績評價體系評價體系財務(wù)職能定位是定位在集團的統(tǒng)一財務(wù)管理平臺還是業(yè)務(wù)單元各自為政最佳實踐表明預算和業(yè)績管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用如何保證分散主業(yè)下真實、統(tǒng)一的會計語言，如何通過規(guī)范報告體系和財務(wù)分析提供決策支持財務(wù)部門應(yīng)當采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財務(wù)職責如何劃分？是統(tǒng)籌管理還是分散運行，統(tǒng)籌管理下如何實現(xiàn) 流動、安全、盈利、時效這四大關(guān)鍵點如何保證整個集團在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運作，規(guī)避風險確立正確的財務(wù)管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn)財務(wù)管控模式64一，集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的框架設(shè)計　　 母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應(yīng)由母公司審查或備案?！　?6（ 4）資本運營權(quán)。（ 6）成本費用管理權(quán)。　　 　　 　　 6,縮短財務(wù)管理的鏈條。 母子公司管理的實現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個組織182。 母子公司管控界面182。 12:31:3912:31:3912:313/22/2023 12:31:39 PM1以我獨沈久，愧君相 見頻 。 三月 21三月 21Monday, March 22, 2023很多事情努力了未必有 結(jié) 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。 12:31:39 下午 12:31 下午 12:31:39三月 21 楊 柳散和 風 ，青山澹吾 慮 。 三月 2112:31 下午 三月 2112:31March 22, 20231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 12:31:3912:31:3912:31Monday, March 22, 20231知人者智，自知者明。 三月 21三月 2112:31:3912:31:39March 22, 20231意志 堅 強 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 22 三月 202312:31:39 下午 12:31:39三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。88風險與收益自控的目標時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤89每季第一個月－－審閱會議的內(nèi)容安排 一 舉例目的? 討論集中在 不良業(yè)績的根源如何改善而不是 誰的錯誤借口或其它針對每位受約人 時間 ? 評