【正文】 /集團 ? 下達期望業(yè)績指標 ? 經(jīng)營 /預算計劃的起草 ? 匯總 /質(zhì)詢 /修正經(jīng)營 /預算計劃 ? 經(jīng)營/預算計劃的最終確定 ? 子公司相關(guān)部門 ? 子公司高管 子公司戰(zhàn)略規(guī)劃 子公司歷年經(jīng)營業(yè)績 確定年度經(jīng)營目標 審定年度經(jīng)營目標 編制年度經(jīng)營計劃 審核年度經(jīng)營計劃 審核年度經(jīng)營計劃 子公司業(yè)績指標、預算，產(chǎn)品、市場、渠道、投資等多個方面的計劃 對子公司年度經(jīng)營計劃質(zhì)詢 根據(jù)質(zhì)詢意見，修正子公司年度經(jīng)營計劃 二審年度經(jīng)營計劃 二審年度經(jīng)營計劃 批準年度經(jīng)營計劃 正式年度經(jīng)營計劃成為子公司經(jīng)營的基礎 下發(fā)執(zhí)行經(jīng)營計劃 注： 由于年度經(jīng)營計劃最終落實到預算，所以，對經(jīng)營計劃的監(jiān)控實際上也就是對預算執(zhí)行的監(jiān)控；在財務預算管理中，對預算差異控制進行了說明。 Module und Variations_E 18 集團母子公司戰(zhàn)略管理的主要作用在于為集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略和子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃提供協(xié)調(diào)一致的機制 集團整體戰(zhàn)略 ? 集團整體定位 ? 集團發(fā)展目標 子公司戰(zhàn)略 子公司戰(zhàn)略 ? 子公司戰(zhàn)略定位 ? 子公司發(fā)展目標 ? 子公司戰(zhàn)略定位 ? 子公司發(fā)展目標 集團母子公司間通過正式戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理流程實現(xiàn)子公司戰(zhàn)略和集團整體的戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致 集團經(jīng)營計劃 子公司經(jīng)營計劃 子公司經(jīng)營計劃 母子公司的戰(zhàn)略管理提供了母子公司間相互協(xié)調(diào)和信息溝通的框架 Module und Variations_E 19 集團母子公司戰(zhàn)略管理流程說明 集團整體發(fā)展定位和目標 分解集團發(fā)展目標為子公司戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標 集團戰(zhàn)略與預算委員會 （子公司董事會） 集團戰(zhàn)略發(fā)展部 子公司領(lǐng)導班子 對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢，提出修改指導 按照修改指導，對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿修改，形成二稿 按照子公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，草擬子公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 確定子公司戰(zhàn)略規(guī)劃，形成正式稿 行業(yè)和內(nèi)部信息收集、統(tǒng)計和提交 執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成經(jīng)營計劃、業(yè)績考核等 宏觀信息收集、研究，內(nèi)部信息聯(lián)系，決策支持，確保集團總體戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略的“無縫”聯(lián)結(jié)和相互協(xié)調(diào) 集團對于子公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的指導過程側(cè)重于兩個“自上而下”和“自下而上” Module und Variations_E 20 集團母子公司戰(zhàn)略管理流程 ? 戰(zhàn)略目標設定 ? 制定戰(zhàn)略 ? 確認戰(zhàn)略規(guī)劃 董事會確定集團戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標 指導 匯集內(nèi)外部信息，提出集團的具體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 提出子公司業(yè)務的未來發(fā)展設想 統(tǒng)計本子公司的業(yè)務、財務、人員等各個方面信息 確定子公司戰(zhàn)略定位與發(fā)展目標 提出子公司五年發(fā)展目標 根據(jù)子公司的五年戰(zhàn)略發(fā)展目標確定子公司整體發(fā)展規(guī)劃，明確舉措 以子公司的發(fā)展規(guī)劃為指導，依據(jù)自身情況（市場、產(chǎn)品等現(xiàn)實數(shù)據(jù)支持），提出子公司在市場、產(chǎn)品、財務、人力的具體發(fā)展規(guī)劃草案 召集相關(guān)部門評審和質(zhì)詢子公司的發(fā)展規(guī)劃草案 根據(jù)集團對草案意見，修改子公司的發(fā)展規(guī)劃草案，形成發(fā)展規(guī)劃草案的二稿 子公司董事會審批 將發(fā)展規(guī)劃二稿通過子公司董事會，確定子公司的發(fā)展的各項指標（業(yè)務業(yè)績、財務、人力資源、管理等） 下發(fā)正式的子公司發(fā)展規(guī)劃，子公司根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，編制年度經(jīng)營計劃，同時集團總部根據(jù)確定的各項發(fā)展指標，考核子公司經(jīng)營業(yè)績 集團 /董事會 集團戰(zhàn)略與預算委員會（子公司董事會） 集團戰(zhàn)略發(fā)展部 子公司高管 子公司中層 Module und Variations_E 21 集團子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃需要集團高層、戰(zhàn)略發(fā)展部人員、子公司協(xié)同努力來完成 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃職能人員（戰(zhàn)略發(fā)展部） ? 發(fā)動并領(lǐng)導戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? 審查、質(zhì)詢、核準 (或否決 )戰(zhàn)略規(guī)劃，并負責實施 ? 集團領(lǐng)導層 (從子公司負責人至集團總經(jīng)理 ) ? 子公司和下屬各業(yè)務實體 ? 牽頭組織戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行 ? 指導起草、匯總子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 起草跨子公司的戰(zhàn)略舉措，匯總整體戰(zhàn)略 ? 對集團整體戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略及下屬業(yè)務單位的戰(zhàn)略進行分析，并提出參考意見 ? 協(xié)助集團領(lǐng)導安排戰(zhàn)略規(guī)劃流程中的行政事務 ? 提供關(guān)鍵資料 (如：市場分析、收入預測、利潤預測 )供戰(zhàn)略規(guī)劃人員進行分析 ? 對子公司戰(zhàn)略方案提出修改建議，實時反映戰(zhàn)略方案執(zhí)行情況 Module und Variations_E 22 在集團子公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，集團高層、戰(zhàn)略發(fā)展部人員、子公司各有不同的職責 戰(zhàn)略發(fā)展部 戰(zhàn)略規(guī)劃的制 定與宣貫 集團戰(zhàn)略與預算委員會 子公司管理層 ?確定集團的發(fā)展目標、業(yè)務組合以及集團整體的發(fā)展規(guī)劃； ?明確和批準子公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標； ?審核和批準子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)子公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，決定集團整體的資源分配和對其的支持力度。 集團母子公司戰(zhàn)略管理框架 Module und Variations_E 17 集團母子公司戰(zhàn)略管理的目的 ?規(guī)范子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，指導各子公司明確自身的戰(zhàn)略發(fā)展方向，包括各業(yè)務單元未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標：在哪些市場及如何進行競爭，實現(xiàn)目標及資源需求；并定期向前滾動修改； ?指導制定子公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略，通過對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的影響，保證集團整體戰(zhàn)略發(fā)展方向和各子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同的實現(xiàn)，加強集團總部與子公司之間的信息聯(lián)系，加強基層員工對集團整體發(fā)展的方向感和向心力，確保集團總部對基層情況的了解； ?制定與戰(zhàn)略目標一致、又有現(xiàn)實基礎的年度目標，確保經(jīng)營指導和經(jīng)營計劃的落實。 戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整 … 集團母子公司戰(zhàn)略管理的執(zhí)行和調(diào)整 Module und Variations_E 32 年度經(jīng)營計劃制定和管理 Module und Variations_E 33 集團母子公司經(jīng)營計劃管理的目的和原則 目的 原則 ?將戰(zhàn)略規(guī)劃的當年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃，作為集團領(lǐng)導層和子公司管理層之間的 “ 業(yè)績合同 ” ?集團總部通過對各子公司經(jīng)營計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各子公司的經(jīng)營運作 ?子公司制定業(yè)績的期望指標，由集團通過對各子公司的嚴格質(zhì)詢，保證業(yè)績指標的合理性和可操作性 ?經(jīng)營計劃提供明確的經(jīng)營及財務業(yè)績目標，以作為子公司負責人業(yè)績考核的依據(jù) ?子公司根據(jù)預算計劃掌握相應資源 (人力、財務 )的支配權(quán)和決定權(quán) Module und Variations_E 34 集團母子公司經(jīng)營計劃過程 自上而下的期望值： 自下而上的計劃： ? 匯總 /質(zhì)詢 /考核 ? 重新調(diào)查 ? 一致的、有約束力的指標 集團整體經(jīng)營計劃及年度目標 ? 子公司 ? 子公司 ? 子公司 子公司的經(jīng)營 計劃及年度目標 ? 切合實際、實施性強 ? 以戰(zhàn)略計劃為基礎 ? 樂于采納子公司的合理建議 ? 經(jīng)常跟蹤考核 ? 以市場為起點、以事實為基礎、并富有挑戰(zhàn)性 ? 市場營銷提供事實依據(jù) ? 有具體的行動方案來支持計劃 ? 產(chǎn)品 ? …… ? 客戶渠道 ? 市場 ? 人員 ? …… Module und Variations_E 35 子公司年度經(jīng)營計劃是以子公司的歷年實際業(yè)績和集團戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎制定的 子公司的年度經(jīng)營計劃在強調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行的同時，必須與子公司實際情況相結(jié)合，在歷年經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務開展的歷史發(fā)展基礎之上確定子公司的年度經(jīng)營計劃 ?年度經(jīng)營計劃以戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司歷史數(shù)據(jù)為基礎； ?年度經(jīng)營計劃覆蓋子公司年度內(nèi)的業(yè)務開展、費用成本預算和重大投資事項； ?年度經(jīng)營計劃是子公司開展各項工作的基礎。 ?根據(jù)子公司的不同類型，結(jié)合子公司業(yè)務發(fā)展目標，合理設定子公司的績效考核標準，進而通過合理的管理控制模式實現(xiàn)對子公司業(yè)績的有效監(jiān)控。 ?嘗試型企業(yè) 。 ?成長型企業(yè) 。 績效評估管理機構(gòu) ?由母公司董事會下設的薪酬委員會成員及母公司相關(guān)部門的負責人組成評估小組，負責具體實施，該評估小組在必要的情況下，也可聘請外部專家參與； ?集團人力資源部負責實施過程中的組織協(xié)調(diào)、數(shù)據(jù)的收集和歸類等工作。 Module und Variations_E 23 子公司戰(zhàn)略規(guī)劃 集團整體戰(zhàn) 略規(guī)劃 子公司戰(zhàn)略定位和目標 集團整體戰(zhàn)略要求 子公司資源能力和現(xiàn)實情況約束 戰(zhàn)略發(fā)展部的溝通協(xié)調(diào)作用 戰(zhàn)略發(fā)展部的作用在于：將集團的整體戰(zhàn)略分解和落實為子公司的可執(zhí)行戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略發(fā)展部（通過戰(zhàn)略和預算委員會、子公司董事會）聯(lián)結(jié)集團高層領(lǐng)導與子公司領(lǐng)導班子，將集團整體戰(zhàn)略細化和分解，幫助子公司制定體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略方向的戰(zhàn)略計劃。Module und Variations_E 1 新華錦集團母子公司管理體系設計報告 Module und Variations_E 2 目錄 A. 母子公司管理綜述 B. 母子公司管理 —— 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理 年度經(jīng)營計劃制定和管理 投資管理 C. 母子公司管理 —— 人力資源管理 人力資源管理概述 經(jīng)營者業(yè)績考核 經(jīng)營者激勵機制 D. 母子公司管理 —— 財務管理 集團財務管理模式 預算管理 財務委派管理 資金管理 審計管理 E. 母子公司管理 —— 信息管理 F. 母子公司管理 —— 品牌管理 Module und Variations_E 3 A 母子公司管理綜述 Module und Variations_E 4 母公司管理定位主要有投資控股型、戰(zhàn)略控股型和業(yè)務專注型三種模式，新華錦集團母公司管理模式定位于戰(zhàn)略控股型集團公司 投資控股型集團公司 戰(zhàn)略控股型集團公司 業(yè)務專注型集團公司 不區(qū)分業(yè)務的企業(yè)收益最大化 追求資本增值和戰(zhàn)略協(xié)同的相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展 追求主導產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值 無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ,無核心企業(yè) 有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè) 有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè) 資產(chǎn)管理 資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略協(xié)同 業(yè)務深度管理 精簡 ,多為投資、財務管理人員 戰(zhàn)略管理和投資決策中心，不從事具體業(yè)務經(jīng)營 目的 產(chǎn)業(yè) 選擇 核心 功能 總部 經(jīng)營公司主業(yè) ,人員多 不穩(wěn)定 穩(wěn)定 穩(wěn)定、密切 通過資本收益率等財物手段對被控子公司指導、監(jiān)控 利用控股權(quán)支配重大決策和經(jīng)營活動 行政手段 成長速度和衰落速度一樣快 風險較大 經(jīng)營較為穩(wěn)健，風險適中 由于單一業(yè)務，風險較大，除非是行業(yè)第一第二位勢 大宇、現(xiàn)代、德隆 GE、 魯能 母子公 司關(guān)系 控制 方式 特點 舉例 IBM、 ATT 新華錦集團總部應該定位于戰(zhàn)略控股型集團公司 Module und Variations_E 5 為保證集團整體發(fā)展，應建立健全的母子公司管理體系，集團公司和各子公司之間應成為一個良性互動的整體 集團公司管理定位于戰(zhàn)略型控股公司，集團公司的職能如下： 戰(zhàn)略型控股公司 戰(zhàn)略管理中心 投資決策中心 人力資源管理中心 財務管理中心 品牌文化管理中心 相應地，子公司作為業(yè)務經(jīng)營單元，子公司的職責如下： 信息管理中心 ?開展公司的正常經(jīng)營活動，盡最大努力提升公司業(yè)績； ?在集團公司的指導下，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略或執(zhí)行集團公司下達的戰(zhàn)略目標； ?在集團公司的指導下，編制年度經(jīng)營計劃和年度財務預算或執(zhí)行計劃和預算指標； ?完善公司法人治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、業(yè)務流程和相關(guān)管理制度； ?構(gòu)建科學合理的人力資源管理體系，最大程度上發(fā)揮員工的工作積極性和能動性； ?在集團公司的指導下，完善財務管理功能； ?推廣、貫徹集團的企業(yè)文化； ?定期向集團公司述職，及時反饋各類信息；等等。