【正文】 華彩的管理咨詢(xún)活動(dòng)模式是 IMM服務(wù)，是圍繞客戶(hù)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素及主要改進(jìn)點(diǎn)，通過(guò)有效的項(xiàng)目管理，整合戰(zhàn)略咨詢(xún)、母子公司管控及相關(guān)的心智模式轉(zhuǎn)換培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移培訓(xùn)，并用顧問(wèn)的方法幫助客戶(hù)實(shí)施方案，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)及持續(xù)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。 迄今華彩已經(jīng)服務(wù)了一百余家全案咨詢(xún)客戶(hù)，其客戶(hù)的主流都是集團(tuán)型，制造型客戶(hù)。通過(guò)招聘選拔、績(jī)效管理、薪酬管理等實(shí)現(xiàn) 實(shí)施層次 面向?qū)ο螅瑖@工作程序，實(shí)現(xiàn)日常運(yùn)作系統(tǒng)的常規(guī)化運(yùn)轉(zhuǎn)，使人力資源管理規(guī)范化 建立公司人才發(fā)展規(guī)劃公司人員發(fā)展規(guī)劃個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 重點(diǎn)人才培養(yǎng) 業(yè)務(wù)培訓(xùn)? 指導(dǎo)員工本人制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，明確發(fā)展方向。?專(zhuān)業(yè)公司平臺(tái)：目標(biāo)明確，尋求好的產(chǎn)品，服務(wù)客戶(hù)，創(chuàng)造價(jià)值。?主要功能是提升產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn) “前三名 ”戰(zhàn)略。?上市公司平臺(tái)：以包括復(fù)星實(shí)業(yè)在內(nèi)的一批上市公司為核心，尋找產(chǎn)業(yè)里最好的資源，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。?產(chǎn)業(yè)層面主要構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)和資本的互動(dòng)平臺(tái) ,掌握和整合各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的資源。?主要功能是文化建設(shè)、健全安全體系、產(chǎn)權(quán)管理體系、搞好戰(zhàn)略投資、資金管理、人才戰(zhàn)略（主要是獵頭）等，為各產(chǎn)業(yè)、各專(zhuān)業(yè)公司提供有力保障，使其達(dá)到更低的成本、獲得更大的發(fā)展空間。復(fù)星的組織架構(gòu)邊布 24城市的子公司，近900家店 再比如復(fù)星進(jìn)入化工領(lǐng)域 ,也將與復(fù)星實(shí)業(yè)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)形成產(chǎn)業(yè)延伸的對(duì)接。?打造和完善產(chǎn)業(yè)鏈條，求得持續(xù)性發(fā)展 ：比如復(fù)星發(fā)起設(shè)立招金礦業(yè)股份有限公司，形成黃金業(yè)的上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈條。?產(chǎn)業(yè)投資與資本經(jīng)營(yíng)同時(shí)運(yùn)作 ：復(fù)星所涉足的醫(yī)藥、房地產(chǎn)、商業(yè)、鋼鐵、黃金礦業(yè)等每一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)投資 ,最終都有望實(shí)現(xiàn)與資本市場(chǎng)的對(duì)接。復(fù)星集團(tuán)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和投資的特點(diǎn)復(fù)星集團(tuán)以 “多元化投資，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)、專(zhuān)業(yè)化融投資 ”為投資管理理念。順馳的組織架構(gòu)順馳集團(tuán)融創(chuàng)集團(tuán) 置業(yè)集團(tuán)審計(jì)部財(cái)務(wù)部順馳 (中國(guó) )戰(zhàn)略發(fā)展部 資產(chǎn)管理部新聞中心發(fā)展公司建設(shè)公司濱海公司山東公司物業(yè)公司 華北集團(tuán) 北京集團(tuán)（略） 華東集團(tuán)（略） 中南集團(tuán)（略）運(yùn)營(yíng)體系財(cái)務(wù)體系開(kāi)發(fā)體系戰(zhàn)略發(fā)展支持保障體系操作平臺(tái) 職能體系河北公司房產(chǎn)經(jīng)濟(jì)公司房產(chǎn)經(jīng)濟(jì)公司………………僅在天津地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)核心領(lǐng)導(dǎo)班子邊布 24城市的子公司，近900家店香港捷成洋行的最新組織機(jī)構(gòu)董事局董事 (兼 ) 消費(fèi)品 汽車(chē)貿(mào)易 及船務(wù) 工業(yè)貿(mào)易 中國(guó)營(yíng)運(yùn) 司內(nèi)服務(wù) 副執(zhí)行董事 (兼 )旅游部攝影、科學(xué)、光學(xué)處日用商品業(yè)務(wù)處森信電機(jī)汽車(chē)部捷成船務(wù)有限公司汽車(chē)配件業(yè)務(wù)處技術(shù)貿(mào)易處化工處中國(guó)貿(mào)易 (處)中國(guó)辦事處首席代表財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)部信賒管理及總務(wù)部?jī)?nèi)部審計(jì)部電腦部益順洋行有限公司項(xiàng)目咨詢(xún)處企業(yè)發(fā)展處例員工總數(shù)： 1200總部人數(shù)： ~50人 (不包括后勤的幾十人 )說(shuō)明：? 每一大塊都由一名董事負(fù)責(zé)? 各部、處大多為事業(yè)部、利潤(rùn)中心，但不是法人來(lái)源：捷成洋行公司資料，羅蘭 ?順馳中國(guó)在已經(jīng)進(jìn)入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無(wú)錫、武漢、鄭州、石家莊等 15個(gè)城市，擁有 34個(gè)在建在售項(xiàng)目與可支撐企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的 900萬(wàn)平方米的土地儲(chǔ)備?主要從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和物業(yè)管理，并通過(guò)聯(lián)屬公司順馳置業(yè)集團(tuán)從事以房地產(chǎn)中介為主的綜合服務(wù)。?順馳中國(guó)控股有限公司成立于 1994年，是中國(guó)規(guī)模最大的全國(guó)性房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)之一。 ” －－孫宏斌?從運(yùn)作上，企業(yè)具備快速的獲取土地的能力、卓越的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、快速而強(qiáng)大的銷(xiāo)售變現(xiàn)能力。適時(shí)監(jiān)控? 萬(wàn)科具有專(zhuān)門(mén)的子公司項(xiàng)目檢查機(jī)構(gòu)，檢查范圍不只限于審計(jì)，更多是檢查子公司能否體現(xiàn)萬(wàn)科的文化價(jià)值觀，比如把檢查的角色定位于一個(gè)挑剔的業(yè)主，從這個(gè)視角考察公司的樓盤(pán)，找出問(wèn)題，指出項(xiàng)目公司工作思路的不足。舉一個(gè)比較典型的財(cái)權(quán)例子，萬(wàn)科的資金由總部統(tǒng)一管理，一線公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷(xiāo)售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。雖然萬(wàn)科是很多同行模仿的對(duì)象，但這種集權(quán)管理模式卻經(jīng)常受到業(yè)界質(zhì)疑，但事實(shí)證明卻非常有效引進(jìn) “ 戰(zhàn)略供應(yīng)商 ” 概念控制成本? 克服地域差別，實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)的新模式，并引入了 “ 戰(zhàn)略供應(yīng)商 ” 概念，從而有效控制企業(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本。分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制? 具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃? 業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控? 業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)萬(wàn)科在新戰(zhàn)略發(fā)展策略下的組織架構(gòu)萬(wàn)科集團(tuán)創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類(lèi)部工程管理部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部人力資源部 監(jiān)控線 產(chǎn)品線 管理線 運(yùn)營(yíng)線 物業(yè)管理部總經(jīng)理辦公室審計(jì)法務(wù)部黨群系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)部資金管理中心環(huán)渤海灣區(qū)域 各個(gè)城市子公司長(zhǎng)江三角洲區(qū)域珠江三角洲區(qū)域客戶(hù)服務(wù)部項(xiàng)目巡查小組各個(gè)城市子公司各個(gè)城市子公司萬(wàn)科母子公司管控的特點(diǎn)投資決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離? 從 1994年開(kāi)始，萬(wàn)科實(shí)行投資決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，集團(tuán)的投資權(quán)全部放在總部。母公司成為決策中心、投資中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心，子公司為利潤(rùn)中心、經(jīng)營(yíng)中心和管理協(xié)調(diào)中心能充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性，創(chuàng)造性；有利于培養(yǎng)管理人才；對(duì)子公司考核明確分權(quán)度很難把握，有可能造成管理失控多品種、多業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)的大中型母子公司集團(tuán)每個(gè)層次都有明確的責(zé)權(quán)利界定核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)子公司 / 分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略? 整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)? 財(cái)務(wù)預(yù)算和控制? 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核? 大型投資項(xiàng)目的決策? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制? 人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制? 子公司 需獲得總公司批準(zhǔn)三個(gè)體系四個(gè)報(bào)告在整個(gè)體系運(yùn)作過(guò)程中，公總司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略框架制定、目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃審批與匯總以及實(shí)施監(jiān)控四大職能總公司的主要職能? 公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及各分公司戰(zhàn)略目標(biāo)? 公司及各分公司業(yè)務(wù)范圍? 各分公司在公司內(nèi)的定位以及經(jīng)營(yíng)方針? 各分公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)? 各分公司的業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營(yíng)方針? 各分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)? 各分公司年度計(jì)劃審批? 年度計(jì)劃匯總? 季度性計(jì)劃調(diào)整審批? 月度監(jiān)控報(bào)告搜集并進(jìn)行偏差分析戰(zhàn)略框架制定 目標(biāo)下達(dá)計(jì)劃審批與匯總 實(shí)施監(jiān)控? 與分公司一起進(jìn)行調(diào)整措施的制定并審批三個(gè)體系四個(gè)報(bào)告業(yè)務(wù)計(jì)劃與控制體系的實(shí)施將貫穿全年工作內(nèi)容 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月年度計(jì)劃的制定年度計(jì)劃審批制定月度滾動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃實(shí)施監(jiān)控偏差分析及調(diào)整措施制定示例三個(gè)體系四個(gè)報(bào)告母子公司管控的幾個(gè)重大問(wèn)題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例TCL的苦惱－－－財(cái)務(wù)型母子公司組建形式董事會(huì)總經(jīng)理提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)投資融資委員會(huì)規(guī)劃信息部 投資部 融資部 審計(jì)部 資本交易部 管理委員會(huì)控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司優(yōu)點(diǎn)? 用較小的資本控制較大的資源? 收益高? 風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立缺點(diǎn)? 稅收減免上的有限性? 易于被強(qiáng)制分拆（美國(guó)）? “ 金字塔 ” 風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)