【正文】 華彩依托國際咨詢公司，上海社科院的知識交流平臺，獨立研發(fā)出四層級戰(zhàn)略、母子公司管控等管理咨詢方案，形成了完整的華彩思想庫。母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例宏一的難題多業(yè)務(wù)組合導(dǎo)致了人力資源管理的復(fù)雜? 利潤? 投資資本回報? 現(xiàn)金流? 銷售收入? 凈現(xiàn)值? 市場占有率? 期權(quán)價值衡量標(biāo)準(zhǔn)? 業(yè)務(wù)維持者 ? 建立業(yè)務(wù)者 ? 高瞻遠(yuǎn)矚者員工? 以財務(wù)方面為主 ? 以里程碑為主 ? 以行為／活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會時間安排? 集中于業(yè)績 ? 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ? 探索 /特許的地位關(guān)鍵成功因素? 已具備完整的能力基礎(chǔ)? 正通過購買或自己發(fā)展需要的能力? 能力要求可能不十分清楚能力第一層面重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流示意示例按層面進(jìn)行人才管理第一層面經(jīng)營者精深的實際工作和/或產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能不能達(dá)到目標(biāo)和完成計劃的強(qiáng)大動力紀(jì)律性強(qiáng)第二層面業(yè)務(wù)建立企業(yè)家的創(chuàng)造意愿對于不確定和不斷變化能泰然處之集中于增加收入的果斷決策人第三層面有遠(yuǎn)見者倡業(yè)志士不落俗套的思考者人才類型用人方式 建立個人近期業(yè)績要點（職位晉升和報酬），包括業(yè)績不佳的明確處罰實施 “ 不找借口” 的管理風(fēng)格提供行動自主權(quán)、自由發(fā)出創(chuàng)建委任提供通過現(xiàn)金獎金和入股的方式創(chuàng)造個人財富的機(jī)會提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會，使其能留下傳家寶提供心理獎勵認(rèn)可設(shè)想項目提供實驗和探索的自由提供職業(yè)優(yōu)惠：滿足開發(fā)智能的好奇心；成為第二層面業(yè)務(wù)建立者的機(jī)會獎金獎勵人力資源管理系統(tǒng)架構(gòu)－－管理層次人力資源管理系統(tǒng)架構(gòu)－－管理層次戰(zhàn)略層次 關(guān)注組織的未來，注重將人力資源的諸要素建立在企業(yè)的愿景規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，主要構(gòu)建適應(yīng)未來競爭的人力資源管理模式，相關(guān)活動：人力資源規(guī)劃、接班人計劃（企業(yè)各層級）等 管理層次 關(guān)注未來的人員，重點改善和優(yōu)化人力資源體系和方法，遵照戰(zhàn)略層次的綱要和方向，細(xì)化具體的實施系統(tǒng)。?企業(yè)層面則主要是形成具有核心競爭力的產(chǎn)品經(jīng)營體系 ,形成具有專業(yè)化拓展和管理能力的專業(yè)企業(yè)群體。?資本平臺：以復(fù)星集團(tuán)為核心 , 開展投資銀行業(yè)務(wù) , 判斷眾多行業(yè)的周期，發(fā)現(xiàn)投資價值。作為復(fù)星集團(tuán)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的旗艦企業(yè) ,復(fù)星實業(yè)定位于醫(yī)藥行業(yè)的整合者 ,目前擁有藥品制造、化學(xué)原料藥、診斷產(chǎn)品、醫(yī)療器械、研發(fā)等方面的優(yōu)勢 ,形成了完善的醫(yī)藥一體化產(chǎn)業(yè)鏈。以達(dá)到充分利用資本市場來改造和加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢。貝格分析復(fù)星戰(zhàn)略復(fù)星集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)復(fù)星集團(tuán)投資戰(zhàn)略目標(biāo)：做全球主流市場的一流企業(yè) 。?順馳中國十年中累計操作房地產(chǎn)項目 57個，銷售面積近 500萬平方米，累計實現(xiàn)銷售收入近 200億元，迅速發(fā)展成為中國房地產(chǎn)行業(yè)極具影響力的企業(yè)， 2023年更成為業(yè)內(nèi)達(dá)到百億銷售規(guī)模的企業(yè)之一。強(qiáng)調(diào)文化管理 ? 通過文化的高度一致性，達(dá)到戰(zhàn)略的協(xié)同性和集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，在 2023年與南都合作時，王石單獨強(qiáng)調(diào)的就是企業(yè)文化和價值觀的一致性，比如要求堅決奉行 “ 陽光政策 ” 等順馳簡介企業(yè)規(guī)模和發(fā)展簡介業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)優(yōu)勢和特點“如果在每個已進(jìn)入城市都能實現(xiàn)做市場領(lǐng)導(dǎo)者和主流開發(fā)商這一目標(biāo)，把每個區(qū)域市場加在一起，在全國他一定是 。運(yùn)營方面的適當(dāng)?shù)?“ 中央集權(quán) ”? 萬科 “ 強(qiáng)勢總部 ” 的奧秘，并不主要在于流行的 “ 矩陣式組織結(jié)構(gòu) ” 管理模式，而在于總部與子公司權(quán)力的劃分，萬科將諸如投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制訂權(quán)等很多權(quán)力都 “ 上移 ” 到了總部，子公司更多地只是一個執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)，這才是秘密所在。/含公司高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門* 三、季度述職規(guī)定：子公司董事長、總經(jīng)理、財務(wù)委派人員、審計委派人員每季末向集團(tuán)總裁述職四、書面報告制度：子公司每月根據(jù)集團(tuán)制度規(guī)定，向集團(tuán)總部上報各類報表和報告。信息黑洞和委托意識！大量的研究認(rèn)為 多元化 策略是發(fā)展中國家的一種成功選擇開放型發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體（歐、美） 中等成熟經(jīng)濟(jì)體（韓國）新興市場 ,發(fā)展中國家（中國、東盟、印度等）? 以發(fā)達(dá)的股權(quán)市場為中心，通過信息披露原則和公司控制權(quán)來監(jiān)督? 銀行體系發(fā)達(dá)? 私人投資基金發(fā)達(dá)? 股權(quán)市場較為發(fā)達(dá)? 以銀行為中心，通過相互投資和互任董事來監(jiān)督? 欠發(fā)達(dá)、流動性差的股權(quán)市場和? 低效率的國有化銀行? 政府官員監(jiān)管不力? 缺乏私人風(fēng)險投資體系資本市場? 有許多商學(xué)院和咨詢公司提供人才，技能認(rèn)證加強(qiáng)了流動性? 發(fā)達(dá)的經(jīng)理人市場? 商學(xué)院比較少，公司實施內(nèi)部培訓(xùn)，公司有特定的人才培訓(xùn)計劃? 較為成熟的經(jīng)理人市場? 商學(xué)院少，缺乏培訓(xùn)? 管理人才稀缺? 經(jīng)理人市場不發(fā)達(dá)勞動力市場? 產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行? 信息的有效傳播? 許多積極的消費(fèi)者? 產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行? 信息的有效傳播? 有一些積極的消費(fèi)者? 產(chǎn)品責(zé)任法的執(zhí)行有限? 信息傳播欠暢通? 積極的消費(fèi)者不多產(chǎn)品市場? 政府干預(yù)少? 腐敗現(xiàn)象相對少? 政府干預(yù)程度中等? 腐敗現(xiàn)象相對少? 政府干預(yù)程度嚴(yán)重? 腐敗現(xiàn)象十分普遍政府監(jiān)管? 可預(yù)測? 執(zhí)行成本低? 可預(yù)測? 執(zhí)行成本低? 不可預(yù)測? 執(zhí)行成本高合同執(zhí)行情況? 多元化集團(tuán)劣勢頗多? 專一化企業(yè)占有優(yōu)勢? 多元化集團(tuán)具備一定優(yōu)勢 ? 多元化集團(tuán)具備諸多優(yōu)勢? 專一化企業(yè)影響力較小結(jié)果體制范疇那么 ,我們管控多元化的手段是什么 ?外部資源內(nèi)部吸引力機(jī)遇頭口水政策空間資金 ,人才 ,特殊關(guān)系等等高速發(fā)展意味著機(jī)遇放大高速使頭口水迅速變現(xiàn)高速使得特殊事項發(fā)生類似研究證明 ,發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵那么 ,我們管控高速成長的手段是什么 ?時代提出的難題如何穩(wěn)健，安全，又不浪費(fèi)機(jī)遇的前進(jìn)？如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合？如何管理產(chǎn)業(yè)組合？如何進(jìn)行資源積累與轉(zhuǎn)移？如何遠(yuǎn)程管理？如何協(xié)同關(guān)系企業(yè)？如何強(qiáng)化績效？研討（二十分鐘）1，星星集團(tuán)的母子公司管控有哪些優(yōu)勢和資源？2，星星集團(tuán)的母子公司管控有哪些問題？分組討論原則1，雜花2，各設(shè)組長，記錄，發(fā)表人員一名3，座成島嶼狀討論 4，必須保證大家都發(fā)言5，要敢講，講透，爭取講出成果來母子公司管控的幾個重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例華潤的發(fā)展之道 華潤管理啟示集團(tuán)總部在 “ 集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化 ” 的整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對這些利潤中心的管理主要體現(xiàn)在六個方面：?公司的發(fā)展戰(zhàn)略?利潤中心一把手及班子成員的組成?資金政策和財務(wù)報表政策?對利潤中心的評價、預(yù)算?利潤中心之間的整體協(xié)調(diào)?企業(yè)統(tǒng)一形象 利潤中心管理體系措施 （ 1）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財務(wù)架構(gòu)，首先將集團(tuán)所有業(yè)務(wù)與資產(chǎn)按行業(yè)劃分為多個利潤中心及利潤點，逐一編制號碼，并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)業(yè)務(wù)整合； （ 2）在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo)，并層層分解，落實到每個業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上，借以進(jìn)行過程控制； （ 3）在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個利潤中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)； （ 4）對利潤中心全面預(yù)算及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行審計，監(jiān)測管理信息的真實性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力； （ 5）根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價體系，以業(yè)績評價引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價結(jié)果確定利潤中心獎懲； （ 6）最后結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價結(jié)果，同時按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。 母