【正文】 項(xiàng)發(fā)生類似研究證明 ,發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵那么 ,我們管控高速成長的手段是什么 ?時(shí)代提出的難題如何穩(wěn)健，安全，又不浪費(fèi)機(jī)遇的前進(jìn)？如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合？如何管理產(chǎn)業(yè)組合？如何進(jìn)行資源積累與轉(zhuǎn)移？如何遠(yuǎn)程管理？如何協(xié)同關(guān)系企業(yè)？如何強(qiáng)化績效？研討（二十分鐘）1，星星集團(tuán)的母子公司管控有哪些優(yōu)勢和資源？2，星星集團(tuán)的母子公司管控有哪些問題？分組討論原則1，雜花2，各設(shè)組長，記錄，發(fā)表人員一名3，座成島嶼狀討論 4，必須保證大家都發(fā)言5，要敢講，講透，爭取講出成果來母子公司管控的幾個(gè)重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例華潤的發(fā)展之道 華潤管理啟示集團(tuán)總部在 “ 集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化 ” 的整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對這些利潤中心的管理主要體現(xiàn)在六個(gè)方面：?公司的發(fā)展戰(zhàn)略?利潤中心一把手及班子成員的組成?資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策?對利潤中心的評價(jià)、預(yù)算?利潤中心之間的整體協(xié)調(diào)?企業(yè)統(tǒng)一形象 利潤中心管理體系措施 （ 1）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財(cái)務(wù)架構(gòu)，首先將集團(tuán)所有業(yè)務(wù)與資產(chǎn)按行業(yè)劃分為多個(gè)利潤中心及利潤點(diǎn)，逐一編制號(hào)碼，并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)業(yè)務(wù)整合； （ 2）在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上，借以進(jìn)行過程控制； （ 3）在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個(gè)利潤中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)； （ 4）對利潤中心全面預(yù)算及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，監(jiān)測管理信息的真實(shí)性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力； （ 5）根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)體系，以業(yè)績評價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價(jià)結(jié)果確定利潤中心獎(jiǎng)懲； （ 6）最后結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價(jià)結(jié)果，同時(shí)按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。二、集團(tuán)總裁辦公會(huì)：這是 AA集團(tuán)級(jí)別僅次于董事會(huì)的重要會(huì)議，主要是討論處理集團(tuán)內(nèi)部日常事務(wù)，每月 1次。三、季度述職規(guī)定：子公司董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)委派人員、審計(jì)委派人員每季末向集團(tuán)總裁述職四、書面報(bào)告制度：子公司每月根據(jù)集團(tuán)制度規(guī)定，向集團(tuán)總部上報(bào)各類報(bào)表和報(bào)告。母子公司管控作用于集團(tuán)與分子公司的 協(xié)同戰(zhàn)略思考對外預(yù)測 對內(nèi)假設(shè)原始意圖信息戰(zhàn)略技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 支持競爭戰(zhàn)略 事業(yè)部層次發(fā)展戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略指導(dǎo)集團(tuán)公司層次分析與發(fā)現(xiàn)母子公司管控年度 經(jīng)營計(jì)劃制定流程年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定 業(yè)務(wù)計(jì)劃的細(xì)化、調(diào)整及實(shí)施控制總公司 *1各分公司 *2公司戰(zhàn)略框架 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃匯 總審核和調(diào)整 偏差分析以及調(diào)整措施的擬定并審批各分公司的業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)營方針以及合理的戰(zhàn)略目標(biāo)各分公司年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定年度計(jì)劃分解至月度滾動(dòng)計(jì)劃，并季度性地進(jìn)行年度計(jì)劃的調(diào)整 2)月度計(jì)劃實(shí)施并按月編制控制 含公司高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門* 在法律上是獨(dú)立的，但實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營、兩級(jí)核算、共負(fù)盈虧；從母公司的高層到子公司的最低管理層采取垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理；子公司一般不設(shè)立專門的職能部門機(jī)構(gòu)簡單決策迅速命令統(tǒng)一責(zé)任明確缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)易于繁雜忙亂，一切由個(gè)人決定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品單一、規(guī)模小的母子公司分權(quán)型分權(quán)式管理模式。/各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。運(yùn)營方面的適當(dāng)?shù)?“ 中央集權(quán) ”? 萬科 “ 強(qiáng)勢總部 ” 的奧秘，并不主要在于流行的 “ 矩陣式組織結(jié)構(gòu) ” 管理模式，而在于總部與子公司權(quán)力的劃分，萬科將諸如投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制訂權(quán)等很多權(quán)力都 “ 上移 ” 到了總部，子公司更多地只是一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)，這才是秘密所在。管理模式的制度化和流程化? 通過中央集權(quán)的機(jī)構(gòu)，簡潔的產(chǎn)品系列，近似標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在戰(zhàn)略基石方面用職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范的制度達(dá)到在幾十個(gè)城市同時(shí)維持系統(tǒng)的穩(wěn)定性和管理的有效性。強(qiáng)調(diào)文化管理 ? 通過文化的高度一致性，達(dá)到戰(zhàn)略的協(xié)同性和集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在 2023年與南都合作時(shí)，王石單獨(dú)強(qiáng)調(diào)的就是企業(yè)文化和價(jià)值觀的一致性，比如要求堅(jiān)決奉行 “ 陽光政策 ” 等順馳簡介企業(yè)規(guī)模和發(fā)展簡介業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)優(yōu)勢和特點(diǎn)“如果在每個(gè)已進(jìn)入城市都能實(shí)現(xiàn)做市場領(lǐng)導(dǎo)者和主流開發(fā)商這一目標(biāo)，把每個(gè)區(qū)域市場加在一起，在全國他一定是 。?同時(shí)在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略制定能力，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，良好的母子公司管理體系。?順馳中國十年中累計(jì)操作房地產(chǎn)項(xiàng)目 57個(gè)，銷售面積近 500萬平方米，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入近 200億元，迅速發(fā)展成為中國房地產(chǎn)行業(yè)極具影響力的企業(yè)， 2023年更成為業(yè)內(nèi)達(dá)到百億銷售規(guī)模的企業(yè)之一。具有國家建設(shè)部一級(jí)資質(zhì)。貝格分析復(fù)星戰(zhàn)略復(fù)星集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)復(fù)星集團(tuán)投資戰(zhàn)略目標(biāo)：做全球主流市場的一流企業(yè) 。通過適度多元的投資，構(gòu)筑 “利潤和現(xiàn)金流平衡、成長性和穩(wěn)定性并重、國內(nèi)國外二個(gè)市場依存、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉 ”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使整個(gè)集團(tuán)能夠長期穩(wěn)健成長；通過專業(yè)化經(jīng)營，在所投資的每一個(gè)分支領(lǐng)域均達(dá)到國內(nèi)同行前三名，并積極擴(kuò)展對標(biāo)體系，努力成為有國際競爭力的專業(yè)化企業(yè)；通過專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領(lǐng)域?qū)I(yè)化使用，并通過自有資金增量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當(dāng)?shù)慕栀J實(shí)現(xiàn)融資形式的多樣性。以達(dá)到充分利用資本市場來改造和加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢。豫園商城擁有全國最大的黃金及珠寶零售業(yè) ,參股招金礦業(yè)后 ,將進(jìn)一步加強(qiáng)豫園商城黃金產(chǎn)業(yè)的整體實(shí)力 ,健全黃金飾品產(chǎn)業(yè)鏈。作為復(fù)星集團(tuán)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的旗艦企業(yè) ,復(fù)星實(shí)業(yè)定位于醫(yī)藥行業(yè)的整合者 ,目前擁有藥品制造、化學(xué)原料藥、診斷產(chǎn)品、醫(yī)療器械、研發(fā)等方面的優(yōu)勢 ,形成了完善的醫(yī)藥一體化產(chǎn)業(yè)鏈。企業(yè)理念： 修身、齊家、立業(yè)、助天下建立分層管理平臺(tái)是復(fù)星母子管控最大的特點(diǎn)集團(tuán)層面產(chǎn)業(yè)層面企業(yè)層面職能體現(xiàn) 功能搭建 平臺(tái)建設(shè)?在復(fù)星集團(tuán)層面 ,主要實(shí)現(xiàn)控股公司的職能 ,進(jìn)行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理。?資本平臺(tái)：以復(fù)星集團(tuán)為核心 , 開展投資銀行業(yè)務(wù) , 判斷眾多行業(yè)的周期，發(fā)現(xiàn)投資價(jià)值。?主要功能是搭建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營嫁接的平臺(tái)，圍繞產(chǎn)業(yè)相關(guān)領(lǐng)域或延伸領(lǐng)域進(jìn)行整合，積極推動(dòng)有核心競爭力的企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)鏈和互補(bǔ)的領(lǐng)域內(nèi)，重組并購，強(qiáng)化競爭力，充分運(yùn)用資本市場推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并實(shí)現(xiàn)經(jīng)營資源共享，知識(shí)無邊界流動(dòng)。?企業(yè)層面則主要是形成具有核心競爭力的產(chǎn)品經(jīng)營體系 ,形成具有專業(yè)化拓展和管理能力的專業(yè)企業(yè)群體。實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營，提供性價(jià)比最優(yōu)化的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得更大的市場份額和利潤，努力提升專業(yè)公司的個(gè)體競爭力，在各自領(lǐng)域內(nèi)做到充分專業(yè)化。母子公司管控的幾個(gè)重大問題1，為什么要搞母子公司管理？2，母公司的價(jià)值何在？3，母子公司的戰(zhàn)略如何管控？4，母子公司之間的管控如何進(jìn)行？5，組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計(jì)？6，人力資源如何管理？7，答疑與討論 !案例宏一的難題多業(yè)務(wù)組合導(dǎo)致了人力資源管理的復(fù)雜? 利潤? 投資資本回報(bào)? 現(xiàn)金流? 銷售收入? 凈現(xiàn)值? 市場占有率? 期權(quán)價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)? 業(yè)務(wù)維持者 ? 建立業(yè)務(wù)者 ? 高瞻遠(yuǎn)矚者員工? 以財(cái)務(wù)方面為主 ? 以里程碑為主 ? 以行為／活動(dòng)為主激勵(lì)理念利潤第二層面在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面作幾個(gè)小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間安排? 集中于業(yè)績 ? 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ? 探索 /特許的地位關(guān)鍵成功因素? 已具備完整的能力基礎(chǔ)? 正通過購買或自己發(fā)展需要的能力? 能力要求可能不十分清楚能力第一層面重點(diǎn)扶持健康發(fā)