【正文】 集團重點關(guān)注子公司經(jīng)營能力的培養(yǎng)與機會的把握。 績效評估實施 Module und Variations_E 74 經(jīng)營者業(yè)績評估的目的 ? 3 為經(jīng)營者 的自我診斷和培訓(xùn)提供依據(jù) ?經(jīng)營者 業(yè)績考評的目的 ? 2 為經(jīng)營者 報酬方案的制定和實施提供依據(jù) ? 6 加強 母公司和子公司經(jīng)理層之間的溝通，顯示母公司對子公司經(jīng)理層工作的監(jiān)督和評價處于正常狀態(tài) ? 4 為建立 有效的監(jiān)督體系提供依據(jù) ? 5 盡早 發(fā)現(xiàn)潛在的問題或危機，促使經(jīng)營者努力工作，以更好的改善企業(yè)業(yè)績 ? 7 向股東 提供準(zhǔn)確的信息 ? 1 為經(jīng)營者 的選拔提供依據(jù) Module und Variations_E 75 經(jīng)營者業(yè)績評估的原則 ? 2 目標(biāo)原則： 考核指標(biāo)必須與企業(yè)目標(biāo)一致 ? 經(jīng)營者 業(yè)績考評的原則 ? 3 客觀 公正原則：考核指標(biāo)要客觀、科學(xué)、規(guī)范；考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、方法和結(jié)果公開，做到考核過程透明，考核結(jié)論公正 ? 1 責(zé)權(quán)一致原則：體現(xiàn)責(zé)任和權(quán)力的統(tǒng)一，以確保經(jīng)營者業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn) ? 5 平衡 原則：評價指標(biāo)的設(shè)置和評價方法的選擇，即要考慮以財務(wù)性指標(biāo)為主的歷史因素，又要考慮非財務(wù)指標(biāo)的企業(yè)發(fā)展因素 ? 4 可比原則： 評價業(yè)績時，應(yīng)有一定的基準(zhǔn)資料，與企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果加以比較分析；評價指標(biāo)的選擇和比較，要考慮行業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟類別、管理難度等制約因素 6 可 操作性原則：考核方法要符合實際，簡便易行，操作性強 Module und Variations_E 76 經(jīng)營者業(yè)績評估的對象及范圍：全資子公司和控股子公司的經(jīng)營者 全資子公司 ? 易通達物流公司 ? 錦源房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 ? 錦隆公司 控股子公司 ? 盈商針棉織品進出口公司 ? 錦茂進出口公司 ? 錦豐紡織有限公司 ? 錦宜紡織有限公司 ? 錦立泰進出口公司 ? 海川發(fā)制品進出口公司 ? 海川對外貿(mào)易有限公司 ? 海錦進出口公司 ? 海潤進出口公司 ? 海誠進出口公司 ? 欣中基國際貿(mào)易公司 ? 錦岳國際貿(mào)易有限公司 Module und Variations_E 77 根據(jù)子公司業(yè)務(wù)在集團戰(zhàn)略中的定位和各業(yè)務(wù)運營的具體特點，將子公司分為效益型、成長型和嘗試型公司 , 分別選取不同的績效管理重點 子公司分類的意義 集團子公司涉足多個產(chǎn)業(yè)，各子公司在集團戰(zhàn)略中處于不同的地位，根據(jù)子公司業(yè)務(wù)在集團戰(zhàn)略中的定位，以及各業(yè)務(wù)運營的具體特點，將子公司進行分類，分別選擇不同的績效管理重點，以促進子公司的發(fā)展，最終提高集團整體實力。 Module und Variations_E 26 主要內(nèi)容 ? 子公司前期戰(zhàn)略執(zhí)行情況 ?1 子公司現(xiàn)狀 子公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 ?業(yè)務(wù)組和現(xiàn)狀 ?主要發(fā)展機會 ?主要威脅 ?銷售渠道 ?市場分布 ?財務(wù)狀況 ?利潤 ?成本 ?子公司戰(zhàn)略定位 ?1 子公司整體定位 ?子公司業(yè)務(wù)組合 ?主要發(fā)展機會 ?各業(yè)務(wù)搭配 ?2 子公司經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測 * ?總銷售額 /總營業(yè)收入 ?相關(guān)費用指標(biāo) ?3 主要資源需求預(yù)測 ?資金投入 ?人力資源 母子公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)點之一：子公司戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)的確定 Module und Variations_E 27 主要內(nèi)容 ? 子公司戰(zhàn)略目標(biāo) ?1 子公司戰(zhàn)略目標(biāo) 子公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 ?業(yè)務(wù)組合 ?主要發(fā)展機會 ?主要產(chǎn)品搭配 ?銷售渠道 ?市場分布 ?新市場機會 ?2 子公司經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測 ?財務(wù)狀況 ?利潤計劃 ?成本計劃 ?子公司主要業(yè)務(wù)開展、業(yè)績及趨勢 ?3 主要資源需求預(yù)測 ?資本投資 ?人力資源 ? 子公司戰(zhàn)略舉措 ? 1 子公司業(yè)務(wù)開發(fā)舉措 ? 子公司未來五年業(yè)務(wù)組合 ? 進入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè) ? 放棄哪些產(chǎn)業(yè) ? 各業(yè)務(wù)行業(yè)的發(fā)展側(cè)重點 ? 主要戰(zhàn)略舉措 ? 新投資、合資、合作、兼并收購 ? 關(guān)、停、并、轉(zhuǎn) ? 業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)的調(diào)整 ? 2 子公司渠道拓展舉措 ? 渠道開發(fā)措施 ? 渠道維護政策和措施 ? 3 子公司市場開發(fā)舉措 ? 相關(guān)市場開發(fā)計劃 ? 4 子公司其他戰(zhàn)略舉措 母子公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)點之二：子公司發(fā)展規(guī)劃草案制定 Module und Variations_E 28 主要內(nèi)容 ?子公司戰(zhàn)略舉措意見 ?1 子公司戰(zhàn)略目標(biāo)建議 ?2 子公司業(yè)務(wù)舉措建議 ?業(yè)務(wù)組合建議 ?新產(chǎn)品業(yè)務(wù)建議 ?3 子公司渠道拓展舉措意見 ?4 子公司市場開發(fā)舉措意見 ? 子公司戰(zhàn)略舉措 ? 1 子公司業(yè)務(wù)開發(fā)舉措 ? 子公司未來五年業(yè)務(wù)組合 ? 進入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè) ? 放棄哪些產(chǎn)業(yè) ? 各業(yè)務(wù)行業(yè)的發(fā)展側(cè)重點 ? 主要戰(zhàn)略舉措 ? 新投資、合資、合作、兼并收購 ? 關(guān)、停、并、轉(zhuǎn) ? 業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)的調(diào)整 ? 2 子公司渠道拓展舉措 ? 渠道開發(fā)措施 ? 渠道維護政策和措施 ? 3 子公司市場開發(fā)舉措 ? 相關(guān)市場開發(fā)計劃 ? 4 子公司其他戰(zhàn)略舉措 母子公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)點之三：子公司發(fā)展規(guī)劃草案質(zhì)詢 Module und Variations_E 29 主要內(nèi)容 ?子公司資源需求 ?1 子公司財務(wù)計劃 ?未來財務(wù)安排 ?產(chǎn)品利潤率 ?相關(guān)費用 ?單位現(xiàn)金成本 ?銷售收入增長率 ?財務(wù)支持安排 ?新產(chǎn)品研發(fā)、開發(fā)資金需求 ?市場、渠道等費用 ?相關(guān)效益指標(biāo) ?投資回報率 ?新業(yè)務(wù)利潤率 ?產(chǎn)業(yè)效益指標(biāo)，單位產(chǎn)品利潤，單位產(chǎn)品成本 ?2 子公司人力資源計劃 ?各類人才需求計劃 ?各類人才來源 ?3 其他資源需求計劃 ? 子公司戰(zhàn)略舉措 ? 1 子公司業(yè)務(wù)開發(fā)舉措 ? 子公司未來五年業(yè)務(wù)組合 ? 進入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè) ? 放棄哪些產(chǎn)業(yè) ? 各業(yè)務(wù)行業(yè)的發(fā)展側(cè)重點 ? 主要戰(zhàn)略舉措 ? 新投資、合資、合作、兼并收購 ? 關(guān)、停、并、轉(zhuǎn) ? 業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)的調(diào)整 ? 2 子公司渠道拓展舉措 ? 渠道開發(fā)措施 ? 渠道維護政策和措施 ? 3 子公司市場開發(fā)舉措 ? 相關(guān)市場開發(fā)計劃 ? 4 子公司其他戰(zhàn)略舉措 母子公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)點之四：子公司發(fā)展規(guī)劃二稿制定 Module und Variations_E 30 主要內(nèi)容 ? 子公司戰(zhàn)略方案 1 子公司戰(zhàn)略目標(biāo) ? 業(yè)務(wù)目標(biāo) ? 業(yè)務(wù)組合 ? 新產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) ? 市場目標(biāo) ? 市場分布 ? 渠道目標(biāo) ? 利潤 ? 成本 2 子公司戰(zhàn)略舉措 ? 業(yè)務(wù)舉措 ? 市場舉措 ? 渠道舉措 3 子公司資源需求 ? 子公司資金需求 ? 子公司人力資源需求 ? 子公司其他資源要求 ?子公司年度經(jīng)營計劃分解 ?1 子公司年度經(jīng)營目標(biāo) ?年度經(jīng)營計劃 ?業(yè)績計劃 ?財務(wù)計劃 ?市場和渠道計劃 ?經(jīng)營舉措計劃 ?市場、產(chǎn)品計劃 ?2 子公司年度財務(wù)目標(biāo)預(yù)測 ?總銷售額 /總營業(yè)收入 ?相關(guān)費用指標(biāo) ?3 主要資源年度計劃 ?投資 ?人力資源 母子公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)點之五：子公司發(fā)展規(guī)劃定稿 Module und Variations_E 31 集團整體戰(zhàn)略 ? 反饋調(diào)整 子公司戰(zhàn)略 ? 反饋調(diào)整 子公司經(jīng)營計劃 ? 反饋調(diào)整 子公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1 2 3 4 ? 分解細化 ? 分解細化 ? 分解細化 ? 母子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行依靠逐步的細化分解； ? 由集團戰(zhàn)略到子公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，集團的總體目標(biāo)在現(xiàn)有的資源約束下，逐步落實和細化，可執(zhí)行性越來越強； ? 通過對子公司經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)績效的考核、激勵和管理，促進集團總體戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。 Module und Variations_E 6 產(chǎn)權(quán) /利潤激勵 經(jīng)理努力程度 績效規(guī)模 市場競爭 上崗競爭 企業(yè)資源 經(jīng)理能力 競爭激勵 財務(wù)機制 競聘機制 治理機制 利潤收益激勵機制 產(chǎn)權(quán)、競爭、公司治理與績效關(guān)系模型 同時 ,集團需要建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) 以產(chǎn)權(quán)為核心，以現(xiàn)代市場體系為基礎(chǔ)，在企業(yè)各方的權(quán)利與合作方面建立規(guī)范的運作機制，使企業(yè)的價值最大化 Module und Variations_E 7 子公司股東大會 子公司經(jīng)理層 子公司董事會 子公司監(jiān)事會 委托代理 委托代理 監(jiān)督 母公司 影響 所有權(quán) 控制權(quán) 經(jīng)營權(quán) 子公司法人治理結(jié)構(gòu) 母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范和有效運行，促使所有權(quán)、控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離與合作 Module und Variations_E 8 集團對子公司管理主要通過向子公司委派董事、監(jiān)事、財務(wù)總監(jiān)來行使對子公司的決策與管理 股東大會 董事會 經(jīng)理層 委托 委托 股東大會 董事會 經(jīng)理層 委托 委托 母公司 子公司 委派董事 委派財務(wù)總監(jiān) 子公司高層定期述職報告 母公司定期審計 /檢查 委派監(jiān)事 注 :鑒于當(dāng)前集團現(xiàn)狀 ,還是以委派財務(wù)負責(zé)人為主 ,逐漸向委派財務(wù)總監(jiān)過渡，具體的財務(wù)委派方面的說明，見財務(wù)管理部份。 ?為集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提供專業(yè)咨詢支持； ?為集團整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間的協(xié)同提供協(xié)調(diào)機制； ?收集相關(guān)外部宏觀信息，負責(zé)集團整體戰(zhàn)略的決策支持； ?提供子公司戰(zhàn)略決策的框架，積極引導(dǎo)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃； ?子公司戰(zhàn)略執(zhí)行的檢查、信息反饋和指導(dǎo)。 激勵機制 Module und Variations_E 71 經(jīng)營者業(yè)績考核 Module und Variations_E 72 經(jīng)營者業(yè)績考核管理概述 Module und Variations_E 73 經(jīng)營者業(yè)績評估的組織管理 ?母公司對子公司的績效評估管理由母公司董事會下設(shè)的薪酬委員會全面負責(zé)，定期或不定期向董事會或董事長匯報績效評估結(jié)果； ?薪酬委員會的主任由集團總裁擔(dān)任，同時設(shè)立一名負責(zé)具體管理工作的副主任，成員由各副總裁、人力資源部部長和財務(wù)部門負責(zé)人組成，人力資源部部長擔(dān)任委員會秘書長。集團重點關(guān)注子公司經(jīng)營產(chǎn)生的效益，主要考察以利潤為代表的效益指標(biāo)。該類業(yè)務(wù)主要是嘗試性或機會性業(yè)務(wù)，根據(jù)情況判斷其成長性，若為成長性。 子公司分類 ?效益型企業(yè) 。 以集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，將集團對子公司的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)要求進行細化，明確為可以實行年度經(jīng)營計劃，通過年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行落實整體戰(zhàn)略的實現(xiàn) Module und Variations_E 36 集團年度經(jīng)營計劃 子公司的年度經(jīng)營計劃匯總成為集團整體的年度經(jīng)營計劃 子公司歷年經(jīng)營業(yè)績對子公司制定年度經(jīng)營計劃計劃的支持作用 同時，年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況構(gòu)成集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的驗證和調(diào)整基礎(chǔ) 集團整體戰(zhàn) 略規(guī)劃 子公司戰(zhàn)略 規(guī)劃 子公司年度 經(jīng)營計劃 子公司年度經(jīng)營計劃執(zhí)行信息 歷年子公司經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù) 通過子公司年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的反饋，集團對整體的戰(zhàn)略規(guī)劃本身和戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行驗證和調(diào)整 Module und Variations_E 37 集團母子公司年度經(jīng)營計劃 ? 戰(zhàn)略與預(yù)算委員會（子公司董事會） ? 集團總部戰(zhàn)略發(fā)展部 ? 董事會