【文章內(nèi)容簡介】 休息時(shí)間，員工抱怨較多，影響到公司的員工滿意度 訪談?wù)? 雖然公司產(chǎn)品市場(chǎng)需求較旺，但還是要保證必要的休息時(shí)間，如果一個(gè)月至少能休息 4天就好了 訪談?wù)? 45 組織 運(yùn)營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 母子公司管控 46 ? 天能集團(tuán)目前已經(jīng)涉及酒店業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè) ? 在安徽、江蘇等地設(shè)有子公司 集團(tuán)公司此次轉(zhuǎn)型的特點(diǎn) 可能面臨的挑戰(zhàn) ?產(chǎn)業(yè)跨度大，要求集團(tuán)總部要具備較強(qiáng)的管理能力 ?集團(tuán)總部職能部門和子公司的業(yè)務(wù)銜接問題 ?集團(tuán)的快速發(fā)展要求通過有效的管控來降低風(fēng)險(xiǎn) ?產(chǎn)業(yè)成熟度不同，管控要求不同 ?公司管理基礎(chǔ)薄弱 ?異地管理帶來的管控難度 跨行業(yè) 跨地域 高速度 ? 未來 5年內(nèi)，天能集團(tuán)年產(chǎn)值計(jì)劃要突破 40個(gè)億 縱深化 ? 通過專業(yè)化經(jīng)營，向產(chǎn)業(yè)縱深方向發(fā)展，整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 天能國際集團(tuán)立志于成為產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；?、國際化的集團(tuán)公司，在這個(gè)轉(zhuǎn)型過程中，天能將面臨一系列的挑戰(zhàn) 47 本次項(xiàng)目的主要目的，就是通過管控體系的設(shè)計(jì)，明確母子公司的關(guān)系，明確天能國際集團(tuán)總部的定位，推進(jìn)母子公司管理的規(guī)范化 母公司 治理 結(jié)構(gòu) 職能 定位 控制 系統(tǒng) 業(yè)務(wù) 管理 評(píng)估 激勵(lì) 示意 子公司 子公司 而目前，天能集團(tuán)還沒有建立起與集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的母子公司管控模式 48 首先表現(xiàn)在組織架構(gòu)上，未能形成集團(tuán)公司的組織架構(gòu)作為母子公司管控的載體 董事會(huì)秘書 總經(jīng)理 董事會(huì) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 基建部 投資管理部 工會(huì) 技術(shù)中心 營銷部 采供部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 企管部 售后服務(wù)部 總經(jīng)理辦公室 紀(jì)檢監(jiān)察辦公室 工程部 生產(chǎn)部 品管部 技術(shù)部 電器制造部 塑業(yè)制造部 目前由電池公司的總經(jīng)辦、財(cái)務(wù)部以及人力資源部承擔(dān)了部分集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理職責(zé)，這些部門同時(shí)又是電池公司的職能部門，具有雙重身份，集團(tuán)公司還未能建立對(duì)子公司實(shí)施管理的組織載體。 49 母子公司管控 財(cái)務(wù)管控 * 戰(zhàn)略管控 人力資源管控 ?負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略管理 ?負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向定位、戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估 ?負(fù)責(zé)子公司發(fā)展戰(zhàn)略的核準(zhǔn) ?負(fù)責(zé)子公司戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)督，戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估 ?確保集團(tuán)公司對(duì)外形象的一致性 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控 ? 通過統(tǒng)一對(duì)外融資籌集集團(tuán)和各公司經(jīng)營生產(chǎn)所需資金 ? 統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)及各子公司資金 ? 審計(jì)管理 ? 投資管理 ? …… ?集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，子公司人力資源戰(zhàn)略及計(jì)劃的核準(zhǔn)和實(shí)施監(jiān)控 ?集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃和實(shí)施 ?對(duì)子公司高層管理者進(jìn)行考核和薪酬的確定 ?集團(tuán)人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè) * 包括一般性財(cái)務(wù)、投資及審計(jì) 集團(tuán)公司對(duì)子公司的管控主要集中在財(cái)務(wù)管控上 50 ? 預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的重要職責(zé)之一，這塊工作還未開展起來。 ? 子公司每個(gè)月提供簡單的財(cái)務(wù)情況說明，平常信息溝通比較弱，子公司工作被動(dòng)，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)信息收集與分析還需加強(qiáng)。 ? 對(duì)子公司的審計(jì)以年度審計(jì)為主 《 財(cái)務(wù)收支審批制度 》 …… 天能十分重視對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，已經(jīng)形成了一些關(guān)于子公司管理的制度文件： 在財(cái)務(wù)管控方面，主要工作集中在資金管理及合并報(bào)表上，集團(tuán)公司的預(yù)算管理等其他財(cái)務(wù)管理職能還需要進(jìn)一步加強(qiáng) 51 總之，集團(tuán)目前的母子公司管控系統(tǒng)基本處于初始狀態(tài)，重大關(guān)鍵的管控體系缺位，這將對(duì)天能國際集團(tuán)未來的發(fā)展帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn) 管控組織上 管控內(nèi)容上 管控制度和流程上 ? 管控組織存在許多空缺，管控活動(dòng)無法正常開展。 ? 管控內(nèi)容嚴(yán)重缺位，對(duì)戰(zhàn)略和人力資源缺乏實(shí)質(zhì)有效的管控。 ? 管控制度體系不健全，管控流程不清晰，管控活動(dòng)規(guī)范性不足。 52 目 錄 ?項(xiàng)目背景 ?訪談回顧 ?診斷結(jié)論與分析 ?解決思路及建議 53 基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)管控模式與權(quán)限界面劃分 設(shè)計(jì)總部組織結(jié)構(gòu)， 明確部門和崗位職責(zé) 三大任務(wù) 四大目標(biāo) 要求 支持 建立具體管控制度和流程 要求 支持 ? 理順母子公司管控關(guān)系，提高管理效率 ? 建立規(guī)范的公司管控體系，有效支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，加強(qiáng)對(duì)下屬公司的控制 ? 為戰(zhàn)略和管控模式的實(shí)施服務(wù)，促使公司價(jià)值創(chuàng)造最大化 ? 明確權(quán)責(zé)分工，確保管控模式的實(shí)施到位 天能集團(tuán)管控模式的解決思路可以概括為三大任務(wù)、四大目標(biāo) 54 業(yè)務(wù)單元 A 業(yè)務(wù)單元 B 業(yè)務(wù)單元 C 各業(yè)務(wù)單元合計(jì) 集團(tuán)總部的費(fèi)用 集團(tuán)總部的價(jià)值增加 集團(tuán)總部的價(jià)值消耗 公司總體的價(jià)值 各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值 /貼現(xiàn)現(xiàn)金流） 集團(tuán)總部的影響 集團(tuán)總部必需確保 X(Y+Z) X Z 選擇集團(tuán)管控模式實(shí)際上是確定集團(tuán)總部的角色，成功的集團(tuán)總部應(yīng)為整個(gè)集團(tuán)帶來價(jià)值的提升 Y 55 核心功能 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營銷 ? Ramp。D ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人力資源管理 財(cái)務(wù)型管控 戰(zhàn)略型管控 操作型管控 管控模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能 集團(tuán)總部功能 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 針對(duì)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的母子公司管控模式 56 母子公司管控模式選擇的主要因素 多種經(jīng)營化程度 業(yè)務(wù)的國際化程度 經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn) 日常生產(chǎn)經(jīng)營 管理事務(wù)比重 業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理 與總部的關(guān)聯(lián)性程度 集團(tuán)的資源整合要求 財(cái)務(wù)型管控 戰(zhàn)略型管控 操作型管控 管控形式 影響因素 純財(cái)務(wù) 保留操作 高 全球 低 資產(chǎn) 經(jīng)營 低 低 本地 高 商品 經(jīng)營 高 57 關(guān)聯(lián)不強(qiáng) 管理能力的強(qiáng)弱 與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 強(qiáng) 弱 關(guān)聯(lián)性強(qiáng) ① ② ③ ④ 項(xiàng)目組建議從子公司管理能力及與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度兩個(gè)維度來選擇天能股份各子公司的管控模式 華彩初步建議：集團(tuán)公司下屬核心子公司采用操作型管控 58 ….. 并制定集團(tuán)總部核心職能權(quán)限界面劃分框架 集團(tuán)總部 ? 審批子公司總經(jīng)理的年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同 ? 審批子公司年度經(jīng)營計(jì)劃 ? 定期監(jiān)控和評(píng)估子公司計(jì)劃實(shí)施情況，并進(jìn)行偏差分析 ? 發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營問題，及時(shí)提供總部資源支持與指導(dǎo)，并督促檢查子公司積極整改。 子公司 ? 在集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系，通過年度經(jīng)營計(jì)劃形式體現(xiàn) ? 簽定子公司總經(jīng)理年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同 ? 組織年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施 經(jīng)營計(jì)劃管控體系歸口部門：計(jì)劃管理中心 示意 59 基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)管控模式與權(quán)限界面劃分 設(shè)計(jì)總部組織結(jié)構(gòu)， 明確部門和崗位職責(zé) 要求 支持 建立具體管控制度和流程 要求 支持 60 組織設(shè)計(jì)需要遵循相應(yīng)的原則并充分考慮以及實(shí)現(xiàn)母子公司管控的戰(zhàn)略目標(biāo) ——整體價(jià)值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性 ? 整體價(jià)值的最大化 ? 可持續(xù)性發(fā)展 ? 戰(zhàn)略協(xié)同性 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) ? 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu) ? 資源配置效應(yīng) ? 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) ? 品牌效應(yīng) ? 市場(chǎng)擴(kuò)張能力 組織設(shè)計(jì)原則 分工協(xié)作原則 指揮同一原則 任務(wù)目標(biāo)原則 精干高效原則 有效幅度原則 責(zé)權(quán)利結(jié)合原則 穩(wěn)定與適應(yīng) 結(jié)合原則 集分權(quán)原則 61 ? 對(duì)公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行分析 ? 明確集團(tuán)發(fā)展定位以及對(duì)子公司的管理模式 ? 確立集團(tuán)職能框架 ? 進(jìn)行組織形式設(shè)計(jì) ，確定合理的管理組織形式 ? 基于公司的戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)發(fā)展的思路和構(gòu)想，同時(shí)考慮部門職責(zé)清晰，分工明確，部門間高效的協(xié)作配合，明確部門職責(zé) ? 與中高層管理人員討論和溝通，共同設(shè)計(jì)，確定部門的職責(zé)并做說明 ? 明確部門責(zé)、權(quán)、利關(guān)系 ? 確定職位的名 稱職責(zé)、任職 要求、工作內(nèi) 容等 ? 定員 /定編 ? 對(duì)重要職位的職責(zé)范圍、主要權(quán)限、溝通關(guān)系、任職條件給予定義性說明 ? 定性地表明該職位所負(fù)責(zé)任程度 ? 編制職位說明書 設(shè)計(jì) 內(nèi)容 主要 活動(dòng) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 明確部門職責(zé) 職位設(shè)置 職位描述 組織設(shè)計(jì)遵循的步驟首先通過確認(rèn)組織的定位，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)，然后明確各部門的關(guān)鍵職能，最后進(jìn)行職位描述 62 特點(diǎn) ? 資源共享：充分發(fā)揮和利用母公司資源優(yōu)勢(shì)。 ? 資源整合：整合集團(tuán)內(nèi)部資源，充分利用和共享內(nèi)部資源，減少內(nèi)部交易成本和重置成本，實(shí)現(xiàn)整體效益的提升。 ? 規(guī)模效應(yīng)：充分發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。 ? 聯(lián)合作戰(zhàn)：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同，突出集團(tuán)整體戰(zhàn)略功能，提高集團(tuán)整體作戰(zhàn)能力，減少內(nèi)部管理成本。 根據(jù)集團(tuán)管控模式、總部的定位及天能國際 集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)情況，項(xiàng)目組認(rèn)為以下的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置基本符合集團(tuán)運(yùn)作的要求 電池公司 電源公司 電子電器公司 暢通電動(dòng)車公司 金陵大酒店 房地產(chǎn)公 司 天能集團(tuán)股東大會(huì) 天能集團(tuán)董事會(huì) 董事會(huì)秘書 委員會(huì) 集團(tuán)總裁 總裁辦 戰(zhàn)略投資中心 人力資源中心 業(yè)務(wù)監(jiān)控中心 計(jì)劃管理中心 財(cái)務(wù)審計(jì)中心 副總裁 副總裁 63 項(xiàng)目組將根據(jù)集團(tuán)公司各中心的定位編制部門職責(zé) 天能國際集團(tuán)公司制度文件 部門職責(zé) 文 件 編 號(hào) 部門 戰(zhàn)略管理中心 部門編號(hào) 部門崗位編制 直 接 領(lǐng) 導(dǎo) 平行部門 下 屬 部 門 功能定義 負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實(shí)施和跟蹤監(jiān)控工作；負(fù)責(zé)行業(yè)研究和競(jìng)爭對(duì)手分析工作，發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機(jī)會(huì)；參與新投資項(xiàng)目開發(fā)的前期調(diào)研；參與投資企業(yè)管控工作 具體功能描述 1. 負(fù)責(zé)跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，跟蹤競(jìng)爭對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向，每年提交行業(yè)研究報(bào)告 2. 每年對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行綜合評(píng)估，提交戰(zhàn)略實(shí)施情況評(píng)估報(bào)告 3. 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，并分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊和子公司 4. 逐年制定和修訂公司三年滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃 5. 發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機(jī)會(huì)，提出立項(xiàng)報(bào)告，提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會(huì)審議 6. 根據(jù)公司安排，派出專業(yè)人員參與新投資項(xiàng)目開發(fā)小組，提出投資項(xiàng)目可行性報(bào)告 7. 參與編寫對(duì)投資企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃的評(píng)估報(bào)告 8. 參與子公司季度、年度的考評(píng)工作 編制 審核 批準(zhǔn) 生 效 日 期 示意 戰(zhàn)略投資中心部門職責(zé)摘要 64 主任 法務(wù)專員 信息管理專員 戰(zhàn)略規(guī)劃助理 戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理 制度建設(shè)專員 … 示意 人數(shù) 1人 人數(shù) 1人 人數(shù) 1人 人數(shù) 1人 并確定各中心的崗位及編制 …… 集團(tuán)總裁 總裁辦 戰(zhàn)略投資中心 人力資源中心 業(yè)務(wù)監(jiān)控中心 計(jì)劃管理中心 財(cái)務(wù)審計(jì)中心 副總裁 副總裁 65 戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)崗位描述