【正文】 題 時(shí)間 （小時(shí)） ? 計(jì)劃管理中心經(jīng)理介紹上季度公 司總體目標(biāo)完成情況及主要差距， 以及主要差距的來(lái)源 ? 逐一對(duì)各子公司上季度計(jì)劃完 成情況進(jìn)行深入分析，揭示問(wèn)題， 責(zé)成解決 ?總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問(wèn)題， 明確改進(jìn)目標(biāo) ? 總裁總結(jié)，宣布閉會(huì) 1 1 3小時(shí) 參加人員： 總裁、副總裁、計(jì)劃管理中心經(jīng)理、戰(zhàn)略投資中心經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理 …… 以及相關(guān)的會(huì)議安排和議程 示意 75 ….. 并通過(guò)總部對(duì)子公司預(yù)警與偏差分析系統(tǒng)，確保及時(shí)采取不同偏離程度的管理措施 上限 自控標(biāo)準(zhǔn) 下限 自控標(biāo)準(zhǔn) 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理到總部述職，總部派專(zhuān)家小組駐點(diǎn)整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，總部派專(zhuān)家小組駐點(diǎn)整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專(zhuān)門(mén)小組駐點(diǎn)協(xié)助整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報(bào)告，發(fā)生原因以及整頓措施 注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況，和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 子公司 ? 在集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系，通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃形式體現(xiàn) ? 簽定子公司總經(jīng)理年度目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同 ? 組織年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系歸口部門(mén)：計(jì)劃管理中心 示意 59 基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)管控模式與權(quán)限界面劃分 設(shè)計(jì)總部組織結(jié)構(gòu)， 明確部門(mén)和崗位職責(zé) 要求 支持 建立具體管控制度和流程 要求 支持 60 組織設(shè)計(jì)需要遵循相應(yīng)的原則并充分考慮以及實(shí)現(xiàn)母子公司管控的戰(zhàn)略目標(biāo) ——整體價(jià)值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性 ? 整體價(jià)值的最大化 ? 可持續(xù)性發(fā)展 ? 戰(zhàn)略協(xié)同性 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) ? 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu) ? 資源配置效應(yīng) ? 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) ? 品牌效應(yīng) ? 市場(chǎng)擴(kuò)張能力 組織設(shè)計(jì)原則 分工協(xié)作原則 指揮同一原則 任務(wù)目標(biāo)原則 精干高效原則 有效幅度原則 責(zé)權(quán)利結(jié)合原則 穩(wěn)定與適應(yīng) 結(jié)合原則 集分權(quán)原則 61 ? 對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行分析 ? 明確集團(tuán)發(fā)展定位以及對(duì)子公司的管理模式 ? 確立集團(tuán)職能框架 ? 進(jìn)行組織形式設(shè)計(jì) ，確定合理的管理組織形式 ? 基于公司的戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)發(fā)展的思路和構(gòu)想，同時(shí)考慮部門(mén)職責(zé)清晰，分工明確，部門(mén)間高效的協(xié)作配合，明確部門(mén)職責(zé) ? 與中高層管理人員討論和溝通，共同設(shè)計(jì)，確定部門(mén)的職責(zé)并做說(shuō)明 ? 明確部門(mén)責(zé)、權(quán)、利關(guān)系 ? 確定職位的名 稱(chēng)職責(zé)、任職 要求、工作內(nèi) 容等 ? 定員 /定編 ? 對(duì)重要職位的職責(zé)范圍、主要權(quán)限、溝通關(guān)系、任職條件給予定義性說(shuō)明 ? 定性地表明該職位所負(fù)責(zé)任程度 ? 編制職位說(shuō)明書(shū) 設(shè)計(jì) 內(nèi)容 主要 活動(dòng) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 明確部門(mén)職責(zé) 職位設(shè)置 職位描述 組織設(shè)計(jì)遵循的步驟首先通過(guò)確認(rèn)組織的定位，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)，然后明確各部門(mén)的關(guān)鍵職能，最后進(jìn)行職位描述 62 特點(diǎn) ? 資源共享：充分發(fā)揮和利用母公司資源優(yōu)勢(shì)。 ? 管控內(nèi)容嚴(yán)重缺位，對(duì)戰(zhàn)略和人力資源缺乏實(shí)質(zhì)有效的管控。 統(tǒng)計(jì)指標(biāo)包含四個(gè)維度： 財(cái)務(wù)類(lèi)： 包括利潤(rùn)、銷(xiāo)售額、期間費(fèi)用、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 客戶(hù)類(lèi)： 包括市場(chǎng)占有率、重要客戶(hù)滿(mǎn)意度、單位客戶(hù)獲利率 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)： 包括年新產(chǎn)品推出數(shù)量、產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率、退換貨率、存貨周轉(zhuǎn)率、年度安全事故數(shù) 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)： 包括人才流失率、員工滿(mǎn)意度 40 … 但缺乏相應(yīng)的績(jī)效管理體系 ? 完整的績(jī)效管理由目標(biāo)與計(jì)劃、教練與輔導(dǎo)、考核與檢查、回報(bào)與報(bào)酬四個(gè)部分構(gòu)成，并形成一個(gè)閉環(huán)過(guò)程 ? 從公司層面來(lái)講，通過(guò)這個(gè)循環(huán)來(lái)引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效目標(biāo)和提升公司績(jī)效水平 ? 從個(gè)人層面來(lái)講，表現(xiàn)為不斷提升的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)，通過(guò)員工和主管共同參與，通過(guò)這個(gè)循環(huán)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績(jī)效的不斷提升 目標(biāo) /計(jì)劃 教練 /輔導(dǎo) 考核 /檢查 回報(bào) /報(bào)酬 績(jī)效管理循環(huán) 績(jī)效管理 績(jī)效管理 績(jī)效管理 績(jī)效管理 目標(biāo) /計(jì)劃 教練 /輔導(dǎo) 考核 /檢查 回報(bào) /報(bào)酬 績(jī)效改善循環(huán) 41 以及對(duì)績(jī)效指標(biāo)的層層分解，使得績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺乏有力的支撐 基層 /部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 基層 /部門(mén)的目標(biāo)和策略 基層 /部門(mén)關(guān)鍵成功因素 實(shí)施和控制 崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 部門(mén) 公司 崗位 實(shí)施和控制 公司目標(biāo)和策略 公司關(guān)鍵成功因素 公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 明確公司戰(zhàn)略目標(biāo) 確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？ 衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？ 如何實(shí)施？ 部門(mén)層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？ 公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門(mén)需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？ 部門(mén)分解到崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？ 確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門(mén)層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？ 如何實(shí)施？ 42 未能從企業(yè)實(shí)際需要出發(fā)建立合理的人員流動(dòng)機(jī)制，更沒(méi)有對(duì)員工職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行規(guī)劃 淘汰不合格的員工/干部 為優(yōu)秀人 才提供空位 對(duì)公司不同職 位提供最優(yōu)秀 人選 將優(yōu)秀人才輪換到公司不同 的部門(mén) 為公司在市場(chǎng)上建立最好的培養(yǎng) /發(fā)展人才的聲譽(yù) 重要職位上的優(yōu)秀干 部招聘最優(yōu)秀新員工 在公司每個(gè)部門(mén)，每個(gè)級(jí)別上都有最優(yōu)秀的人才 將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去 淘 汰 輪 換 提 升 建立一支具有高級(jí)綜合管理 /技能的干部隊(duì)伍 吸引最優(yōu)秀人才到 最適合的職位上 43 沒(méi)有系統(tǒng)的服務(wù)于公司運(yùn)營(yíng)的培訓(xùn)體系，導(dǎo)致員工整體素質(zhì)不能與企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r相匹配 人力資源戰(zhàn)略 組織及員工成長(zhǎng) 無(wú)法服 務(wù)于 ?戰(zhàn)略職能分解 ?職務(wù)劃分與發(fā)展通道 ?資格標(biāo)準(zhǔn)建立 ?培訓(xùn)規(guī)劃 制定培訓(xùn)規(guī)劃 ?課程體系設(shè)計(jì) ?課程內(nèi)容 培訓(xùn)資源分析 ?培訓(xùn)成本 ?培訓(xùn)師 ?培訓(xùn)時(shí)間 ?培訓(xùn)渠道發(fā)展 ?培訓(xùn)方案 ?培訓(xùn)平臺(tái) 課程體系建立 培訓(xùn)方案與平臺(tái)建立 員工素質(zhì)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要 導(dǎo)致 ?培訓(xùn)與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的需求脫節(jié)，無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展的需要； ?缺乏實(shí)戰(zhàn)方面的培訓(xùn)，也缺乏連續(xù)性與系統(tǒng)性； 44 訪(fǎng)談過(guò)程中，項(xiàng)目組也多次聽(tīng)到員工關(guān)于工作時(shí)間的問(wèn)題反映，建議天能高層適當(dāng)考慮，以提高員工的工作滿(mǎn)意度 一個(gè)月只休息 2天，休息時(shí)間較少，造成身心疲憊，反而導(dǎo)致工作上的效率降低 訪(fǎng)談?wù)? 跟長(zhǎng)興當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)比，我們公司的工作時(shí)間太長(zhǎng)，基本上沒(méi)有休息時(shí)間，員工抱怨較多，影響到公司的員工滿(mǎn)意度 訪(fǎng)談?wù)? 雖然公司產(chǎn)品市場(chǎng)需求較旺，但還是要保證必要的休息時(shí)間，如果一個(gè)月至少能休息 4天就好了 訪(fǎng)談?wù)? 45 組織 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 母子公司管控 46 ? 天能集團(tuán)目前已經(jīng)涉及酒店業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè) ? 在安徽、江蘇等地設(shè)有子公司 集團(tuán)公司此次轉(zhuǎn)型的特點(diǎn) 可能面臨的挑戰(zhàn) ?產(chǎn)業(yè)跨度大，要求集團(tuán)總部要具備較強(qiáng)的管理能力 ?集團(tuán)總部職能部門(mén)和子公司的業(yè)務(wù)銜接問(wèn)題 ?集團(tuán)的快速發(fā)展要求通過(guò)有效的管控來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn) ?產(chǎn)業(yè)成熟度不同，管控要求不同 ?公司管理基礎(chǔ)薄弱 ?異地管理帶來(lái)的管控難度 跨行業(yè) 跨地域 高速度 ? 未來(lái) 5年內(nèi)，天能集團(tuán)年產(chǎn)值計(jì)劃要突破 40個(gè)億 縱深化 ? 通過(guò)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，向產(chǎn)業(yè)縱深方向發(fā)展，整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 天能?chē)?guó)際集團(tuán)立志于成為產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；?、國(guó)際化的集團(tuán)公司，在這個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，天能將面臨一系列的挑戰(zhàn) 47 本次項(xiàng)目的主要目的，就是通過(guò)管控體系的設(shè)計(jì)，明確母子公司的關(guān)系，明確天能?chē)?guó)際集團(tuán)總部的定位，推進(jìn)母子公司管理的規(guī)范化 母公司 治理 結(jié)構(gòu) 職能 定位 控制 系統(tǒng) 業(yè)務(wù) 管理 評(píng)估 激勵(lì) 示意 子公司 子公司 而目前，天能集團(tuán)還沒(méi)有建立起與集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的母子公司管控模式 48 首先表現(xiàn)在組織架構(gòu)上，未能形成集團(tuán)公司的組織架構(gòu)作為母子公司管控的載體 董事會(huì)秘書(shū) 總經(jīng)理 董事會(huì) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 基建部 投資管理部 工會(huì) 技術(shù)中心 營(yíng)銷(xiāo)部 采供部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 企管部 售后服務(wù)部 總經(jīng)理辦公室 紀(jì)檢監(jiān)察辦公室 工程部 生產(chǎn)部 品管部 技術(shù)部 電器制造部 塑業(yè)制造部 目前由電池公司的總經(jīng)辦、財(cái)務(wù)部以及人力資源部承擔(dān)了部分集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理職責(zé)，這些部門(mén)同時(shí)又是電池公司的職能部門(mén)，具有雙重身份，集團(tuán)公司還未能建立對(duì)子公司實(shí)施管理的組織載體。 訪(fǎng)談?wù)? 生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)沒(méi)有起到作用，部門(mén)職責(zé)不清。 ?中高層以上個(gè)別深入訪(fǎng)談 50人次； ?同步收集相關(guān)資料 ?項(xiàng)目啟動(dòng) ?成立項(xiàng)目工作組 ?領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn) 華彩天能項(xiàng)目組在診斷階段一共訪(fǎng)談了近 50人次，包括集團(tuán)公司、各子公司中高層管理人員 11 序號(hào) 文件名稱(chēng) 數(shù)量 1 天能電池有限公司發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告 1 2 天能?chē)?guó)際集團(tuán)人力資源管理制度匯編 1 3 “十五 ” 期間我國(guó)電池行業(yè)發(fā)展概況與市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)分析 1 4 天能集團(tuán)績(jī)效管理方案 1 5 天能公司 2021年年終總結(jié)概要 1 6 公司管理人員工作目標(biāo)責(zé)任考核獎(jiǎng)懲辦法 1 7 天能塑業(yè)制造部文件 4 8 天能電子電器公司文件 4 9 天能電器制造分公司文件 2 10 2021年天能各子公司上半年工作總結(jié)材料 1 11 暢通電動(dòng)車(chē)有限公司文件 2 12 天能公司財(cái)務(wù)審批制度 1 13 金陵大酒店 2021年度指標(biāo)控制方案 1 在訪(fǎng)談的同時(shí)，華彩項(xiàng)目組還收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問(wèn)題奠定了基礎(chǔ) 12 目 錄 ?項(xiàng)目背景 ?訪(fǎng)談回顧 ?診斷結(jié)論與分析 ?解決思路及建議 13 ?理解天能 5年戰(zhàn)略目標(biāo) ?了解戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀 ?全面掌握母子管控系統(tǒng)目前的運(yùn)營(yíng)情況 ?形成問(wèn)題集合 問(wèn)題梳理提出 ?問(wèn)題的分類(lèi)提煉、歸納整理 ?針對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行全面診斷，深入剖析原因并分析核心關(guān)鍵問(wèn)題 問(wèn)題解剖分析 ?依據(jù)揭示出來(lái)的控股集團(tuán)的核心本質(zhì)問(wèn)題，提出個(gè)性化解決思路 問(wèn)題解決思路 華彩咨詢(xún)根據(jù)天能集團(tuán)的需求制定了項(xiàng)目診斷的方法論 14 組織 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 母子公司管控 公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動(dòng) 組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)任務(wù)及信息的分配和責(zé)任 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是指企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事務(wù)處理的過(guò)程和程序的集合，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終必須落實(shí)到運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，體現(xiàn)在核心流程上 發(fā)揮出整個(gè)組織的吸引、識(shí)別、發(fā)展、留住人才的能力，它必須是核心能力的蓄水池，最終企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)是人力資本以及政策的競(jìng)爭(zhēng) 通過(guò)界定母子公司管控內(nèi)容及管理界面，獲得協(xié)同效應(yīng)，控制集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 對(duì)于天能?chē)?guó)際集團(tuán)管理狀況的診斷將從戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)體系、人力資源、母子公司管控五方面展開(kāi) 15 組織 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 母子公司管控 16 戰(zhàn)略形成 外部環(huán)境分析 客戶(hù)滿(mǎn)意程度 主要成功因素 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 理念及使命確定 戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略改進(jìn) 評(píng)估和控制 特定戰(zhàn)略 執(zhí)行 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 內(nèi)部因素分析 行業(yè) /市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析 標(biāo)桿借鑒 分析 成文