【正文】 題 時間 （小時） ? 計劃管理中心經理介紹上季度公 司總體目標完成情況及主要差距， 以及主要差距的來源 ? 逐一對各子公司上季度計劃完 成情況進行深入分析，揭示問題， 責成解決 ?總結會議達成的需解決的問題， 明確改進目標 ? 總裁總結，宣布閉會 1 1 3小時 參加人員： 總裁、副總裁、計劃管理中心經理、戰(zhàn)略投資中心經理、各子公司總經理 …… 以及相關的會議安排和議程 示意 75 ….. 并通過總部對子公司預警與偏差分析系統(tǒng)，確保及時采取不同偏離程度的管理措施 上限 自控標準 下限 自控標準 偏離戰(zhàn)略目標非常嚴重的：責令子公司董事長和總經理到總部述職，總部派專家小組駐點整改 偏離戰(zhàn)略目標嚴重的，責令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點整改 偏離戰(zhàn)略目標較嚴重的，責令高管層述職，總部派專門小組駐點協(xié)助整改 偏離戰(zhàn)略目標一般的，責令高管層述職，并限期整改 偏離戰(zhàn)略目標較輕的，限期整改 偏離戰(zhàn)略目標輕微的，子公司向總部作出調查報告，發(fā)生原因以及整頓措施 注：偏離程度的判斷標準，由各分子公司的實際情況，和經營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 子公司 ? 在集團公司總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務戰(zhàn)略選擇，設計戰(zhàn)略支撐體系，通過年度經營計劃形式體現(xiàn) ? 簽定子公司總經理年度目標經營責任合同 ? 組織年度經營計劃的實施 經營計劃管控體系歸口部門：計劃管理中心 示意 59 基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設計管控模式與權限界面劃分 設計總部組織結構， 明確部門和崗位職責 要求 支持 建立具體管控制度和流程 要求 支持 60 組織設計需要遵循相應的原則并充分考慮以及實現(xiàn)母子公司管控的戰(zhàn)略目標 ——整體價值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性 ? 整體價值的最大化 ? 可持續(xù)性發(fā)展 ? 戰(zhàn)略協(xié)同性 ? 規(guī)模經濟效應 ? 優(yōu)化資本結構 ? 資源配置效應 ? 財務協(xié)同效應 ? 品牌效應 ? 市場擴張能力 組織設計原則 分工協(xié)作原則 指揮同一原則 任務目標原則 精干高效原則 有效幅度原則 責權利結合原則 穩(wěn)定與適應 結合原則 集分權原則 61 ? 對公司整體經營戰(zhàn)略進行分析 ? 明確集團發(fā)展定位以及對子公司的管理模式 ? 確立集團職能框架 ? 進行組織形式設計 ，確定合理的管理組織形式 ? 基于公司的戰(zhàn)略對集團發(fā)展的思路和構想，同時考慮部門職責清晰，分工明確，部門間高效的協(xié)作配合，明確部門職責 ? 與中高層管理人員討論和溝通，共同設計，確定部門的職責并做說明 ? 明確部門責、權、利關系 ? 確定職位的名 稱職責、任職 要求、工作內 容等 ? 定員 /定編 ? 對重要職位的職責范圍、主要權限、溝通關系、任職條件給予定義性說明 ? 定性地表明該職位所負責任程度 ? 編制職位說明書 設計 內容 主要 活動 組織結構設計 明確部門職責 職位設置 職位描述 組織設計遵循的步驟首先通過確認組織的定位，進行組織結構的優(yōu)化設計，然后明確各部門的關鍵職能，最后進行職位描述 62 特點 ? 資源共享：充分發(fā)揮和利用母公司資源優(yōu)勢。 ? 管控內容嚴重缺位，對戰(zhàn)略和人力資源缺乏實質有效的管控。 統(tǒng)計指標包含四個維度： 財務類： 包括利潤、銷售額、期間費用、應收帳款周轉率 客戶類： 包括市場占有率、重要客戶滿意度、單位客戶獲利率 內部運營類： 包括年新產品推出數量、產品一次交驗合格率、退換貨率、存貨周轉率、年度安全事故數 學習成長類： 包括人才流失率、員工滿意度 40 … 但缺乏相應的績效管理體系 ? 完整的績效管理由目標與計劃、教練與輔導、考核與檢查、回報與報酬四個部分構成，并形成一個閉環(huán)過程 ? 從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導員工實現(xiàn)公司績效目標和提升公司績效水平 ? 從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升 目標 /計劃 教練 /輔導 考核 /檢查 回報 /報酬 績效管理循環(huán) 績效管理 績效管理 績效管理 績效管理 目標 /計劃 教練 /輔導 考核 /檢查 回報 /報酬 績效改善循環(huán) 41 以及對績效指標的層層分解，使得績效目標的實現(xiàn)缺乏有力的支撐 基層 /部門關鍵績效指標 基層 /部門的目標和策略 基層 /部門關鍵成功因素 實施和控制 崗位關鍵績效指標 部門 公司 崗位 實施和控制 公司目標和策略 公司關鍵成功因素 公司關鍵績效指標 明確公司戰(zhàn)略目標 確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？ 衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？ 如何實施？ 部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？ 公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？ 部門分解到崗位的關鍵績效指標有哪些？ 確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？ 如何實施？ 42 未能從企業(yè)實際需要出發(fā)建立合理的人員流動機制，更沒有對員工職業(yè)發(fā)展通道進行規(guī)劃 淘汰不合格的員工/干部 為優(yōu)秀人 才提供空位 對公司不同職 位提供最優(yōu)秀 人選 將優(yōu)秀人才輪換到公司不同 的部門 為公司在市場上建立最好的培養(yǎng) /發(fā)展人才的聲譽 重要職位上的優(yōu)秀干 部招聘最優(yōu)秀新員工 在公司每個部門，每個級別上都有最優(yōu)秀的人才 將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去 淘 汰 輪 換 提 升 建立一支具有高級綜合管理 /技能的干部隊伍 吸引最優(yōu)秀人才到 最適合的職位上 43 沒有系統(tǒng)的服務于公司運營的培訓體系，導致員工整體素質不能與企業(yè)的發(fā)展狀況相匹配 人力資源戰(zhàn)略 組織及員工成長 無法服 務于 ?戰(zhàn)略職能分解 ?職務劃分與發(fā)展通道 ?資格標準建立 ?培訓規(guī)劃 制定培訓規(guī)劃 ?課程體系設計 ?課程內容 培訓資源分析 ?培訓成本 ?培訓師 ?培訓時間 ?培訓渠道發(fā)展 ?培訓方案 ?培訓平臺 課程體系建立 培訓方案與平臺建立 員工素質無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要 導致 ?培訓與企業(yè)運營的需求脫節(jié)，無法滿足企業(yè)運營與發(fā)展的需要； ?缺乏實戰(zhàn)方面的培訓，也缺乏連續(xù)性與系統(tǒng)性； 44 訪談過程中，項目組也多次聽到員工關于工作時間的問題反映，建議天能高層適當考慮，以提高員工的工作滿意度 一個月只休息 2天，休息時間較少，造成身心疲憊，反而導致工作上的效率降低 訪談摘要 跟長興當地其他企業(yè)比，我們公司的工作時間太長，基本上沒有休息時間，員工抱怨較多，影響到公司的員工滿意度 訪談摘要 雖然公司產品市場需求較旺，但還是要保證必要的休息時間，如果一個月至少能休息 4天就好了 訪談摘要 45 組織 運營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 母子公司管控 46 ? 天能集團目前已經涉及酒店業(yè)和房地產行業(yè) ? 在安徽、江蘇等地設有子公司 集團公司此次轉型的特點 可能面臨的挑戰(zhàn) ?產業(yè)跨度大，要求集團總部要具備較強的管理能力 ?集團總部職能部門和子公司的業(yè)務銜接問題 ?集團的快速發(fā)展要求通過有效的管控來降低風險 ?產業(yè)成熟度不同，管控要求不同 ?公司管理基礎薄弱 ?異地管理帶來的管控難度 跨行業(yè) 跨地域 高速度 ? 未來 5年內，天能集團年產值計劃要突破 40個億 縱深化 ? 通過專業(yè)化經營，向產業(yè)縱深方向發(fā)展，整合產業(yè)價值鏈 天能國際集團立志于成為產業(yè)化、規(guī)?；H化的集團公司，在這個轉型過程中，天能將面臨一系列的挑戰(zhàn) 47 本次項目的主要目的，就是通過管控體系的設計，明確母子公司的關系，明確天能國際集團總部的定位，推進母子公司管理的規(guī)范化 母公司 治理 結構 職能 定位 控制 系統(tǒng) 業(yè)務 管理 評估 激勵 示意 子公司 子公司 而目前，天能集團還沒有建立起與集團發(fā)展相適應的母子公司管控模式 48 首先表現(xiàn)在組織架構上，未能形成集團公司的組織架構作為母子公司管控的載體 董事會秘書 總經理 董事會 副總經理 副總經理 基建部 投資管理部 工會 技術中心 營銷部 采供部 財務部 人力資源部 企管部 售后服務部 總經理辦公室 紀檢監(jiān)察辦公室 工程部 生產部 品管部 技術部 電器制造部 塑業(yè)制造部 目前由電池公司的總經辦、財務部以及人力資源部承擔了部分集團公司對子公司的管理職責，這些部門同時又是電池公司的職能部門，具有雙重身份，集團公司還未能建立對子公司實施管理的組織載體。 訪談摘要 生產協(xié)調會沒有起到作用，部門職責不清。 ?中高層以上個別深入訪談 50人次； ?同步收集相關資料 ?項目啟動 ?成立項目工作組 ?領導力培訓 華彩天能項目組在診斷階段一共訪談了近 50人次，包括集團公司、各子公司中高層管理人員 11 序號 文件名稱 數量 1 天能電池有限公司發(fā)展戰(zhàn)略報告 1 2 天能國際集團人力資源管理制度匯編 1 3 “十五 ” 期間我國電池行業(yè)發(fā)展概況與市場發(fā)展趨勢分析 1 4 天能集團績效管理方案 1 5 天能公司 2021年年終總結概要 1 6 公司管理人員工作目標責任考核獎懲辦法 1 7 天能塑業(yè)制造部文件 4 8 天能電子電器公司文件 4 9 天能電器制造分公司文件 2 10 2021年天能各子公司上半年工作總結材料 1 11 暢通電動車有限公司文件 2 12 天能公司財務審批制度 1 13 金陵大酒店 2021年度指標控制方案 1 在訪談的同時，華彩項目組還收集和查閱了大量相關文件和資料，為全面準確地把握問題奠定了基礎 12 目 錄 ?項目背景 ?訪談回顧 ?診斷結論與分析 ?解決思路及建議 13 ?理解天能 5年戰(zhàn)略目標 ?了解戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀 ?全面掌握母子管控系統(tǒng)目前的運營情況 ?形成問題集合 問題梳理提出 ?問題的分類提煉、歸納整理 ?針對上述問題進行全面診斷，深入剖析原因并分析核心關鍵問題 問題解剖分析 ?依據揭示出來的控股集團的核心本質問題，提出個性化解決思路 問題解決思路 華彩咨詢根據天能集團的需求制定了項目診斷的方法論 14 組織 運營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 母子公司管控 公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調的行動 組織結構確定了企業(yè)內部縱向及橫向的關系，它定義了企業(yè)內部各項任務及信息的分配和責任 運營系統(tǒng)是指企業(yè)業(yè)務和日常事務處理的過程和程序的集合，競爭優(yōu)勢最終必須落實到運營系統(tǒng)，體現(xiàn)在核心流程上 發(fā)揮出整個組織的吸引、識別、發(fā)展、留住人才的能力，它必須是核心能力的蓄水池，最終企業(yè)的競爭會是人力資本以及政策的競爭 通過界定母子公司管控內容及管理界面，獲得協(xié)同效應，控制集團公司經營風險 對于天能國際集團管理狀況的診斷將從戰(zhàn)略、組織、運營體系、人力資源、母子公司管控五方面展開 15 組織 運營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 母子公司管控 16 戰(zhàn)略形成 外部環(huán)境分析 客戶滿意程度 主要成功因素 風險評估 理念及使命確定 戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略改進 評估和控制 特定戰(zhàn)略 執(zhí)行 經營計劃 內部因素分析 行業(yè) /市場競爭分析 標桿借鑒 分析 成文