【正文】 ： A. 直接上級(jí)：總裁 B. 直接下級(jí)：本部下屬人員 C. 其它內(nèi)部關(guān)系 （ 集團(tuán)公司內(nèi)部 ） ：集團(tuán)公司有關(guān)部門及各子公司 D. 外部關(guān)系 （ 集團(tuán)公司外部 ） ：有關(guān)政府部門及研究機(jī)構(gòu) 、 行業(yè)協(xié)會(huì)等 ： A. 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略及長(zhǎng)期規(guī)劃進(jìn)行宏觀研究 B. 負(fù)責(zé)制定 集團(tuán) 公司不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo) C. 負(fù)責(zé)監(jiān)督各有關(guān)子公司的戰(zhàn)略實(shí)施情況 D. 負(fù)責(zé)研究國(guó)內(nèi)外本行業(yè)的產(chǎn)業(yè)信息與行業(yè)動(dòng)態(tài) E. 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估 F. 負(fù)責(zé)研究國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品 、 營(yíng)銷及發(fā)展戰(zhàn)略 G. 負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)制定分階段目標(biāo)和目標(biāo)分解 ， 保證集團(tuán)公司各子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性 H. 負(fù)責(zé)對(duì)重大項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估 、 組織 、 論證 、 參與實(shí)施 ： A. 有對(duì)本部門人員的任免 、 報(bào)酬 、 獎(jiǎng)懲等事宜的建議權(quán) B. 總裁授權(quán)范圍內(nèi)的費(fèi)用審批權(quán) C. 總裁授予的其它權(quán)力 …… 以及核心崗位的職務(wù)說明書 示意 66 基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)管控模式與權(quán)限界面劃分 設(shè)計(jì)總部組織結(jié)構(gòu)， 明確部門和崗位職責(zé) 要求 支持 建立具體管控制度和流程 要求 支持 67 母子公司管控的核心 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系 財(cái)務(wù)管控體系 投資管控體系 人力資源管控體系 審計(jì)管控體系 采購(gòu)管控體系 注： ?管控體系的具體制度和流程將在細(xì)化方案中得到體現(xiàn) ?二級(jí)公司對(duì)三級(jí)公司的管控可以以集團(tuán)公司的管控為參照 項(xiàng)目組初步建議天能集團(tuán)對(duì)下屬控股子公司有八大管控體系 研發(fā)管控體系 營(yíng)銷管控體系 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險(xiǎn)控制 運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào) 職能支持 68 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系 財(cái)務(wù)管控體系 投資管控體系 人力資源管控體系 審計(jì)管控體系 采購(gòu)管控體系 研發(fā)管控體系 營(yíng)銷管控體系 69 戰(zhàn)略主要由天能國(guó)際集團(tuán)統(tǒng)一管理，子公司在總部總體戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內(nèi)選擇自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)使命和價(jià)值的選擇、定義 遠(yuǎn)景規(guī)劃 內(nèi)外部環(huán)境研究 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系 戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)施 戰(zhàn)略監(jiān)控和評(píng)估 戰(zhàn)略滾動(dòng)體系 天能國(guó)際集團(tuán) ?跟蹤研究?jī)?nèi)外部環(huán)境變化 ?制定集團(tuán)戰(zhàn)略 ?制定各子公司發(fā)展戰(zhàn)略 ?審批子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ?監(jiān)控和評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施情況 子公司 ?在集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系，通過年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的形式體現(xiàn) ?組織戰(zhàn)略實(shí)施 通過業(yè)務(wù)計(jì)劃和控制體系進(jìn)行銜接 70 業(yè)務(wù)計(jì)劃與控制體系將在集團(tuán)總部和子公司兩個(gè)層面展開，包括年度計(jì)劃的制定以及計(jì)劃制定、調(diào)整與實(shí)施控制兩個(gè)部分 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定 業(yè)務(wù)計(jì)劃的細(xì)化、調(diào)整及實(shí)施控制 公司 總部 1) 各子公司 公司戰(zhàn)略框架 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃匯總 審核和調(diào)整 偏差分析以 及調(diào)整措施的擬定并審批 各子公司的業(yè)務(wù) 范圍，經(jīng)營(yíng)方針以及合理的戰(zhàn)略目標(biāo) 各子公司年度業(yè)務(wù) 計(jì)劃的制定 年度計(jì)劃分解至月度滾動(dòng)計(jì)劃，并季度性地進(jìn)行年度計(jì)劃的調(diào)整 2) 月度計(jì)劃實(shí)施并按月編制控制報(bào)告 1) 含公司高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門 2) 需獲得公司總部批準(zhǔn) 71 在整個(gè)體系運(yùn)作過程中，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略框架制定、目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃審批與匯總以及實(shí)施監(jiān)控四大職能 集團(tuán)總部的主要職能 – 集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及各子公司戰(zhàn)略目標(biāo) – 集團(tuán)及各子公司業(yè)務(wù)范圍 – 各子公司在集團(tuán)內(nèi)的定位以及經(jīng)營(yíng)方針 – 各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào) – 各子公司的業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營(yíng)方針 – 各子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo) – 各子公司年度計(jì)劃審批 – 年度計(jì)劃匯總 – 季度性計(jì)劃調(diào)整審批 – 月度監(jiān)控報(bào)告搜集并進(jìn)行偏差分析 戰(zhàn)略框架制定 目標(biāo)下達(dá) 計(jì)劃審批與匯總 實(shí)施監(jiān)控 – 與各子公司一起進(jìn)行調(diào)整措施的制定并審批 72 而各子公司主要負(fù)責(zé)計(jì)劃制定、計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整、計(jì)劃實(shí)施以及偏差分析四大職能 各子公司的主要職能 – 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定 – 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃分解至月度滾動(dòng)計(jì)劃 – 提出季度性計(jì)劃調(diào)整建議 – 月度滾動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施 – 月初提交上個(gè)月的監(jiān)控報(bào)告 – 與集團(tuán)總部一起進(jìn)行監(jiān)控報(bào)告的偏差分析并制定調(diào)整措施 計(jì)劃制定 計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整 計(jì)劃實(shí)施 偏差分析 73 我們還將與集團(tuán)公司相關(guān)人員討論設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)計(jì)劃與控制體系運(yùn)作過程中的相關(guān)表單 …… 月 管理監(jiān)控匯總報(bào)告 1)：財(cái)務(wù)監(jiān)控報(bào)告四張報(bào)表中的第一張 一、業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行總體評(píng)價(jià) 二、業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行中主要問題 三、問題原因分析 四、建議對(duì)策 超出預(yù)期 正常 低于預(yù)期 嚴(yán)重偏離 外部原因 內(nèi)部原因 示意 74 季度末 /年度末業(yè)績(jī)分析會(huì) 會(huì)議議程及目的 會(huì)議目的 ： 對(duì)前一季度公司各子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行偏差分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營(yíng)中潛在問題，確保經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，以適應(yīng)處部市場(chǎng)的變化 時(shí)間： 季度分析：四、七、十月下旬， 六 —八小時(shí) 年度分析：一月下旬，一天半 會(huì)議議程： 議題 時(shí)間 （小時(shí)） ? 計(jì)劃管理中心經(jīng)理介紹上季度公 司總體目標(biāo)完成情況及主要差距， 以及主要差距的來源 ? 逐一對(duì)各子公司上季度計(jì)劃完 成情況進(jìn)行深入分析，揭示問題， 責(zé)成解決 ?總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問題， 明確改進(jìn)目標(biāo) ? 總裁總結(jié)，宣布閉會(huì) 1 1 3小時(shí) 參加人員： 總裁、副總裁、計(jì)劃管理中心經(jīng)理、戰(zhàn)略投資中心經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理 …… 以及相關(guān)的會(huì)議安排和議程 示意 75 ….. 并通過總部對(duì)子公司預(yù)警與偏差分析系統(tǒng)，確保及時(shí)采取不同偏離程度的管理措施 上限 自控標(biāo)準(zhǔn) 下限 自控標(biāo)準(zhǔn) 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專門小組駐點(diǎn)協(xié)助整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報(bào)告，發(fā)生原因以及整頓措施 注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況，和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 76 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系 財(cái)務(wù)管控體系 投資管控體系 人力資源管控體系 審計(jì)管控體系 采購(gòu)管控體系 研發(fā)管控體系 營(yíng)銷管控體系 77 集團(tuán)各成員單位自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位的投資活動(dòng) 對(duì)集團(tuán)而言，屬于一般性的、日常事務(wù)性投資決策活動(dòng) 根據(jù)投資活動(dòng)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)及控制結(jié)構(gòu)造成的影響，投資決策可以分為五個(gè)層次 對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、控制結(jié)構(gòu)不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響的投資事宜的決策 對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的投資事宜的決策以及非常例外投資事項(xiàng) 戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策及其制度保障體系 78 集團(tuán)投資管理實(shí)行集中管理，所有投資項(xiàng)目的調(diào)研、論證、篩選等活動(dòng)都集中在集團(tuán)總部，子公司只負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的具體操作 ? 投資政策是母公司基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員單位的投資及其管理行為所確定的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，主要包括投資戰(zhàn)略、投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。 投資戰(zhàn)略 投資方式 投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 投資領(lǐng)域 投資政策管理 集團(tuán)公司的投資管理集中體現(xiàn)在制定的投資政策上 79 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系 財(cái)務(wù)管控體系 投資管控體系 人力資源管控體系 審計(jì)管控體系 采購(gòu)管控體系 研發(fā)管控體系 營(yíng)銷管控體系 80 財(cái)務(wù)報(bào)告與分析 資金管理模式 內(nèi)部控制體系 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式 預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系 財(cái)務(wù)職能定位 是定位在集團(tuán)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理平臺(tái)還是業(yè)務(wù)單元各自為政 最佳實(shí)踐表明預(yù)算和業(yè)績(jī)管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用 如何保證分散主業(yè)下真實(shí)、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)語言，如何通過規(guī)范報(bào)告體系和財(cái)務(wù)分析提供決策支持 財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)職責(zé)如何劃分？ 是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn)行，統(tǒng)籌管理下如何實(shí)現(xiàn) 流動(dòng)、安全、盈利、時(shí)效這四大關(guān)鍵點(diǎn) 如何保證整個(gè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運(yùn)作，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 確立正確的財(cái)務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團(tuán)總體管控模式以及促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 81 在財(cái)務(wù)管理中，有效監(jiān)控子公司年度預(yù)算的制定過程和執(zhí)行情況，是實(shí)施子公司管理的重要工作 ? 對(duì)集團(tuán)和子公司的總體經(jīng)營(yíng)資源做出合理的安排 ? 幫助子公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理 ? 是公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)子公司進(jìn)行分解的過程 ? 能夠協(xié)調(diào)組織總部各部門和子公司的工作 ? 能幫助獲得一個(gè)評(píng)估子公司經(jīng)營(yíng)班子實(shí)際業(yè)績(jī)績(jī)效的基本標(biāo)準(zhǔn) 財(cái)務(wù)預(yù)算體系的作用和目的 制定財(cái)務(wù)預(yù)算的過程 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有狀況進(jìn)行資源分析 制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算 制定年度財(cái)務(wù)預(yù)算不是僅是高層管理層的責(zé)任，而應(yīng)是由整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)來共同承擔(dān) ? 是子公司整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想的過程 ? 使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充分把握母公司戰(zhàn)略在本公司的體現(xiàn) ? 使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充分把握公司當(dāng)年的工作重點(diǎn)，了解本部門當(dāng)年的工作重心 82 ? 管理者統(tǒng)一承擔(dān)達(dá)成計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任 ? 預(yù)算提案必須經(jīng)過預(yù)算管理委員會(huì)修改和審批，最后應(yīng)由董事會(huì)通過 ? 實(shí)際的業(yè)績(jī)要定期與預(yù)算作比較，對(duì)偏差要做出解釋和分析 ?收入預(yù)算 ?采購(gòu)成本、制造成本與銷售成本 ?市場(chǎng)費(fèi)用 ?行政管理費(fèi)用 ?所得稅 ?模擬損益表 ?模擬資產(chǎn)負(fù)債表 ?模擬現(xiàn)金流量表 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 財(cái)務(wù)預(yù)算 ?市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃 ?新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃 ?投資和技術(shù)改造計(jì)劃 ?關(guān)鍵設(shè)備保障計(jì)劃 ?人力資源計(jì)劃 ?行政計(jì)劃 ?資金需求計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 協(xié) 調(diào) 與 相 互 融 合 ?經(jīng)營(yíng)計(jì)劃用計(jì)劃方式表達(dá) ?預(yù)算的制定往往從計(jì)劃開始 ?財(cái)務(wù)預(yù)算用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)，是計(jì)劃的貨幣化體現(xiàn)方式 兩者必須協(xié)調(diào)制訂 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算是相互協(xié)調(diào)的，應(yīng)體現(xiàn)子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃 83 子公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算的基本內(nèi)容 公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算 一． 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 （市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、客戶管理規(guī)劃、銷售計(jì)劃、資金控制計(jì)劃） ① 采購(gòu)規(guī)劃（供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、采購(gòu)控制計(jì)劃、庫(kù)存規(guī)劃） ② 生產(chǎn)能力規(guī)劃（投資和技術(shù)改造計(jì)劃、關(guān)鍵設(shè)備保障計(jì)劃） （人力資源需求計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、薪酬與激勵(lì)規(guī)劃） （制度建設(shè)規(guī)劃） 二． 財(cái)務(wù)預(yù)算 、制造成本與銷售成本預(yù)算 示意 84 資金管理是母子公司財(cái)務(wù)管控的重要內(nèi)容，建議集團(tuán)公司采取集權(quán)式資金管理模式，提高資金使用效率，降低風(fēng)險(xiǎn) 資金集中方式 撥付備用金 統(tǒng)收統(tǒng)支 財(cái)務(wù)公司 內(nèi)部銀行 結(jié)算中心 ?主要優(yōu)勢(shì)： ?母公司利用資金規(guī)模效益，降低資金籌資成本； ?母公司有效地監(jiān)控各子公司的資金使用情況，保證資金合理、有效的使用； ?母公司對(duì)內(nèi)部資金進(jìn)行合理調(diào)劑，提高資金的利用率； ?母公司利用各子公司資金頭寸進(jìn)行有效投資等。 85 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系 財(cái)務(wù)管控體系 投資管控體系 人力資源管控體系 審計(jì)管控體系 采購(gòu)管控體系 研發(fā)管控體系 營(yíng)銷管控體系 86 集團(tuán)母子公司審計(jì)管理關(guān)系模型 委托審計(jì) 委托審計(jì) 社會(huì)專業(yè)審計(jì)公司 子公司 母公司審計(jì)委員會(huì) 子公司審計(jì)委員會(huì) 子公司監(jiān)事會(huì) 審計(jì)信息反饋 審計(jì)信息反饋 信息反饋 審計(jì) 信息反饋 審計(jì) 審計(jì) 審計(jì) 信息反饋 信息反饋 子公司的審計(jì)主要來自四個(gè)方面： 一是母公