【正文】 個(gè)員工接受不同維度領(lǐng)導(dǎo)或同事的考核，客觀性更強(qiáng) 優(yōu)點(diǎn)三：客觀性強(qiáng)的績效評(píng)價(jià)使員工更專心于業(yè)務(wù)； 優(yōu)點(diǎn)四：短期內(nèi)， IBM缺了哪一個(gè)維度都能夠繼續(xù)正常運(yùn)作 ——哪一個(gè)維度的經(jīng)理都不可能與總部抗衡 —— 因?yàn)樵摬块T經(jīng)理掌握的信息或人員，其他兩個(gè)維度的經(jīng)理也都掌握。 7 IBM組織架構(gòu) —— 以行業(yè)為劃分 公司概況 組織架構(gòu) 公司戰(zhàn)略 管理特征 母子管理 行業(yè)架構(gòu) 政府 商品流通 教育 制造 銀行 金融 電信 交通運(yùn)輸 電力 涵蓋中小企業(yè)的行業(yè)集團(tuán) 傳媒娛樂 銀行 IBM公司 1995年， 郭士納把 以客戶為基礎(chǔ)，將 IBM公司劃分成了 12個(gè)集團(tuán) , 打破地域分割、各自為政的格局， IBM轉(zhuǎn)向一個(gè)全球性行業(yè)團(tuán)隊(duì)的公司。 服務(wù)戰(zhàn)略 “ IBM就是服務(wù)”的新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 : 郭士納通過強(qiáng)調(diào)服務(wù)， IBM 在微軟、英特爾、思科的 Wintelco 霸權(quán)聯(lián)盟中(“ Wintelco”體系把守著信息產(chǎn)業(yè)最關(guān)鍵的三個(gè)入口：微軟占據(jù)了操作平臺(tái)，英特爾掌握著控制速度的中央處理器，而思科則控制著所有計(jì)算機(jī)相連的道路 )成功地找到一個(gè)突破口： Wintelco 為客戶提供工具來改善效率，而 IBM 提供的是提升客戶價(jià)值的解決方案。 隨取即用 11 IBM 下一代的電子商務(wù)系統(tǒng) 公司概況 組織架構(gòu) 公司戰(zhàn)略 管理特征 母子管理 Software IBM下一代的電子商務(wù)系統(tǒng) 12 IBM五大軟件構(gòu)成服務(wù)戰(zhàn)略的基石 Build建立 Systems Management 系統(tǒng)管理 Data Management 數(shù)據(jù)管理 Transaction Management 事務(wù)管理 Software Development Platform 軟件發(fā)展平臺(tái) Run運(yùn)營 Manage管理 Collaboration 系統(tǒng)協(xié)同 IBM軟件五大品牌，形成了一個(gè)業(yè)界最為完整的、跨越 “建立” “運(yùn)行” “管理”的龐大平臺(tái) 公司概況 組織架構(gòu) 公司戰(zhàn)略 管理特征 母子管理 13 IBM管理特征 公司概況 管理現(xiàn)狀 公司戰(zhàn)略 管理特征 母子管理 渠道策略 IBM內(nèi)部曾長久以來皆由銷售中大型系統(tǒng)部門掛帥，目前逐漸為“整體解決方案”與“系統(tǒng)整合方案”的單位所取代； IBM今日的渠道策略，是在電子商務(wù)時(shí)代極力爭取有利 IBM的營銷通路，并且努力在渠道市場(chǎng)打服務(wù)提供商的形象。 人力管理 渠道管理 培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì) IBM也有其出色和完善的員工培訓(xùn)體系。其改革的主要內(nèi)容歸納如下： 步驟一，舍棄不良業(yè)務(wù)。 步驟三 ,大幅裁員。 在著手內(nèi)部節(jié)流的同時(shí)，他還消減股東紅利。 IBM軟件部嘗試了新的“母子公司”管理模式。 IBM軟件部到達(dá)客戶的第一層界面，全部換成了 IBM軟件銷售代表，這些銷售代表按行業(yè)劃分，分別貼身服務(wù)所屬行業(yè)的客戶，向客戶推銷 IBM相應(yīng)的解決方案并了解客戶需求。這個(gè)變動(dòng)的實(shí)質(zhì)就是弱化產(chǎn)品概念。 公司概況 目前 TCL集團(tuán)主要從事彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、開關(guān)、插座、照明燈具等產(chǎn)品的研、產(chǎn)、銷和服務(wù)業(yè)務(wù)，其中彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦等產(chǎn)品在國內(nèi)市場(chǎng)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 2023年 4月， TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運(yùn)營。通過兩次兼并重組， TCL形成了全球規(guī)模最大的彩電業(yè)務(wù)以及全球領(lǐng)先規(guī)模的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。 TCL和阿爾卡特合作之后，兩家公司在組成合資企業(yè)之后，僅僅是增加了數(shù)百人的研發(fā)和銷售團(tuán)隊(duì)，人員開銷和管理費(fèi)用成倍翻番，這成為導(dǎo)致合資的 TA業(yè)務(wù)虧損上升的直接誘因。 TA重組之后，因?yàn)樵摵腺Y企業(yè)已經(jīng)成為 TCL的全資子公司，按照協(xié)議將不能再共享阿爾卡特的專利庫。今年下半年ＴＣＬ移動(dòng)將推出近３０款新產(chǎn)品，Ｔ＆Ａ也計(jì)劃推出超過１０款而且李東生一再強(qiáng)調(diào)，合資公司將在ＴＣＬ的彩電和通訊產(chǎn)品推新上大有作為。 TCL集團(tuán) TCL多媒體 () TCL通訊 ( ) TTECorporation(“ TTE” ) TCLAlcatel Mobile Phone Limited (TA） TCL移動(dòng)通信公司 100％ 100％ 財(cái)務(wù)方面 ? 對(duì)子公司股權(quán)管理： 2023年 5月 17日，阿爾卡特將所持 TA公司 45％的股權(quán)轉(zhuǎn)讓 TCL通訊， TCL通訊則發(fā)行相當(dāng)于其在換股成交日前一個(gè)交易日的已發(fā)行股份總數(shù) 5％的新股，作為對(duì)價(jià)支付給阿爾卡特。 同時(shí)ＴＣＬ全球采購帶來的成本節(jié)省效果已經(jīng)明顯顯現(xiàn)。 具體做法是： 先將下屬企業(yè)的非經(jīng)營性凈資產(chǎn)剝離 （ 全部由集團(tuán)承擔(dān) ） ， 并評(píng)估剩余的凈資產(chǎn) （ 不包括品牌等無形資產(chǎn) ） ； 對(duì)于使用 TCL品牌 ， 集團(tuán)一般向下屬企業(yè)按照銷售額收取千分之五的品牌使用費(fèi) （ 下面還要介紹 ） ； 將這些凈資產(chǎn)價(jià)值折算為 51%， 然后 ， 按照確定的原則 ， 如員工按照學(xué)歷 、 職稱 、 貢獻(xiàn)等確定可以認(rèn)股的數(shù)額 ， 尊重員工的自愿認(rèn)購； 這種做法由于是在十五大之前就開始了 ， 所以為了避免 “ 廉價(jià)出售國有資產(chǎn) ” 等可能的責(zé)任 ， 一般要求集團(tuán)公司代表的國有資產(chǎn)仍然在改制后的子公司里控股 。 其他改制的益處在第一部分即有分析 。它靈活的公司組織結(jié)構(gòu)使其可以對(duì)新觀點(diǎn)和新的市場(chǎng)環(huán)境快速作出反應(yīng)（財(cái)務(wù)上和經(jīng)營上），并在整個(gè)組織內(nèi)部分享新知識(shí) 主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（ 1999年） 凈利潤： 銷售收入： 401億美元 資本投資： 債務(wù)資本比率： % 投資資本回報(bào)率： 4%～ 6% (投資銀行分析報(bào)告 ) 其它 員工總數(shù)： 17,900人 全球市場(chǎng) ： 46 個(gè)國家 資料來源：安然 47 安然公司的組織結(jié)構(gòu) （ 1/3) 安然集團(tuán) CEO和董事長 副董事長 首席執(zhí)行官 執(zhí)行副總裁 總裁和首席運(yùn)營官 全球技術(shù)業(yè)務(wù) 全球資產(chǎn)運(yùn)營 人力資源經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì) 風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān) 顧問理事會(huì) 公司戰(zhàn)略發(fā)展 總會(huì)計(jì)師 投資者關(guān)系管理 公共關(guān)系 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 地區(qū) /國家經(jīng)理 資料來源：安然公司 48 安然集團(tuán) 地區(qū) /國家經(jīng)理 董事長和 CEO 能源服務(wù) 總裁和 CEO 全球勘探開發(fā) 董事長和 CEO 天然氣輸送 總裁和 CEO 工程和建筑 CEO 波特蘭公司 寬帶服務(wù) 副董事長 能源服務(wù) 總裁 波特蘭集團(tuán) CEO COO CCO 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 安然公司的組織結(jié)構(gòu)（ 2/3) 資料來源：安然公司 49 安然集團(tuán) 地區(qū) /國家經(jīng)理 董事長和總裁 北美 董事長和 CEO 歐洲 董事長 1和 CEO 南美 CEO 印度 CEO和 COO 北美 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 董事長 2和 CEO 南美 董事長和 CEO 亞太非洲中國 董事長和 CEO 加勒比及中美洲 總裁 歐洲 安然公司的組織結(jié)構(gòu)（ 3/3) 資料來源：安然公司 50 安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn) 規(guī)劃過程的靈活性： 允許根據(jù)市場(chǎng)和經(jīng)營環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃 動(dòng)態(tài)的制定過程： 要求對(duì)未來可能的變化給予密切關(guān)注，并允許在項(xiàng)目受挫時(shí)選擇終止項(xiàng)目，重組項(xiàng)目構(gòu)成或重新對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估（例如，當(dāng)一些象煤炭網(wǎng)上交易市場(chǎng)這樣的電子商務(wù)項(xiàng)目停滯不前時(shí) ）。 ? “安然的歷史就是一個(gè)跑步前進(jìn)的歷史” （安然的經(jīng)理） 資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪 51 安然的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法 新的“孵化器”業(yè)務(wù)部門 負(fù)責(zé)研究和建議可能的新業(yè)務(wù)（例如安然網(wǎng)絡(luò)工程） 在公司的每個(gè)業(yè)務(wù)層次均有一個(gè) 戰(zhàn)略規(guī)劃部門 許多員工通過研究、分析、匯報(bào)對(duì)市場(chǎng)和經(jīng)營環(huán)境變化的想法 非正式 的參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。各公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略 半動(dòng)態(tài)的流程： 集團(tuán)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心，從而允許多個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營戰(zhàn)略的存在。 嚴(yán)密而靈活的組織： 公司組織的嚴(yán)密性和復(fù)雜性造成反應(yīng)過程通常較緩慢。 資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪 55 區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理 直接負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有國家和地區(qū)的活動(dòng)。 未來規(guī)劃研究部門是由來自各公司的具備未來眼光的“精英”組成的非常設(shè)專家組織，他們通過定期的集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)議和公司內(nèi)部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃 。 該董事會(huì)的所有成員同時(shí)也是殼牌石油（荷蘭）常務(wù)委員會(huì)和殼牌石油（英國）執(zhí)行董事會(huì)的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會(huì)任命。 允許利用 全球和多個(gè)業(yè)務(wù)部門 的資源 靈活性： 想法的自由流動(dòng)和簡化的組織結(jié)構(gòu)使業(yè)務(wù)經(jīng)營部門（或在微觀層次上）更加靈活。 通用電器公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn) 資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪 60 社會(huì)化結(jié)構(gòu) 挖掘 ：第一線的想法和建議 “無邊界”行動(dòng) ：想法在整個(gè)公司內(nèi)的自由流動(dòng) 想法的流動(dòng) 新舉措 業(yè)務(wù)想法 舉例：公司整體的舉措過程 第 0年一月 ? 全球領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議 ? 對(duì)舉措的支持 第 0年 季度領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議 ? 決定開展項(xiàng)目 ? 舉措的定義和調(diào)整 ? 實(shí)施安排 ： ? 資源分配 ?崗位創(chuàng)造 ?協(xié)調(diào) 第 0年 10月 ?從整個(gè)公司或地區(qū)的公司經(jīng)理中選拔舉措的管理層 /領(lǐng)導(dǎo)者 第 1年 1月 ? 全球領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議 ?舉措實(shí)施