【正文】 財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過對(duì)技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價(jià)值 客戶類 客戶如何看待公司 內(nèi)部運(yùn)營類 在哪些內(nèi)部運(yùn)營管理方面必須改進(jìn) 財(cái)務(wù)類 是否為股東創(chuàng)造價(jià)值 成長類 能否持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值和提高員工的技能 遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略 在績效管理中，項(xiàng)目組建議集團(tuán)逐步實(shí)施以平衡計(jì)分卡（ BSC）方法為基礎(chǔ)的績效管理體系 94 示意 通過設(shè)置具體的、可衡量的績效指標(biāo)以提高其可操作性 方面 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 指標(biāo)定義 /公式 備注 財(cái)務(wù)方面 提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率 凈資產(chǎn)回報(bào)率 。PR 芐 T A T I O N S V U R D E R I N GR E S U L T A T E RK O M M E N T A R E RM e d a r b e j d e r s a n e r k e n d e l s eC O R P O R A T E R E S O U R C E S G R O U P 169。 C O R P O R A T E R E S O U R C E S G R O U P 169。 C O R P O R A T E R E S O U R C E S G R O U P 169。 建立他律與自律相結(jié)合的核對(duì)機(jī)制； 建立監(jiān)控部門與被監(jiān)控部門的雙向考核機(jī)制； 建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外控結(jié)果的相互核對(duì)機(jī)制。 促進(jìn)管理優(yōu)化；兼顧成本與效益的運(yùn)作原則 。 稽核審計(jì)是母公司對(duì)子公司進(jìn)行控制的重要手段。 ? 審計(jì)的功能不僅限于對(duì)子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審計(jì)，還包括對(duì)重要制度的審計(jì)和子公司的內(nèi)部控制制度的建立和運(yùn)行情況進(jìn)行審查。審計(jì)分為常態(tài)審計(jì)和非常態(tài)審計(jì)，常態(tài)審計(jì)是每年組織一次至四次定期的審計(jì)，以加強(qiáng)控制。 85 經(jīng)營計(jì)劃管控體系 財(cái)務(wù)管控體系 投資管控體系 人力資源管控體系 審計(jì)管控體系 采購管控體系 研發(fā)管控體系 營銷管控體系 86 集團(tuán)母子公司審計(jì)管理關(guān)系模型 委托審計(jì) 委托審計(jì) 社會(huì)專業(yè)審計(jì)公司 子公司 母公司審計(jì)委員會(huì) 子公司審計(jì)委員會(huì) 子公司監(jiān)事會(huì) 審計(jì)信息反饋 審計(jì)信息反饋 信息反饋 審計(jì) 信息反饋 審計(jì) 審計(jì) 審計(jì) 信息反饋 信息反饋 子公司的審計(jì)主要來自四個(gè)方面： 一是母公司董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)對(duì)子公司經(jīng)營者或各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)； 二是子公司董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)對(duì)子公司經(jīng)營者或各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)； 三是子公司監(jiān)事會(huì)對(duì)子公司經(jīng)營者或各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)； 四是社會(huì)專業(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu) /公司受母公司董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)或子公司董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)的委托對(duì)子公司經(jīng)營者或各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)。 76 經(jīng)營計(jì)劃管控體系 財(cái)務(wù)管控體系 投資管控體系 人力資源管控體系 審計(jì)管控體系 采購管控體系 研發(fā)管控體系 營銷管控體系 77 集團(tuán)各成員單位自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位的投資活動(dòng) 對(duì)集團(tuán)而言，屬于一般性的、日常事務(wù)性投資決策活動(dòng) 根據(jù)投資活動(dòng)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)及控制結(jié)構(gòu)造成的影響，投資決策可以分為五個(gè)層次 對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、控制結(jié)構(gòu)不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響的投資事宜的決策 對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的投資事宜的決策以及非常例外投資事項(xiàng) 戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策及其制度保障體系 78 集團(tuán)投資管理實(shí)行集中管理，所有投資項(xiàng)目的調(diào)研、論證、篩選等活動(dòng)都集中在集團(tuán)總部，子公司只負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的具體操作 ? 投資政策是母公司基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員單位的投資及其管理行為所確定的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，主要包括投資戰(zhàn)略、投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。 ? 聯(lián)合作戰(zhàn)：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同，突出集團(tuán)整體戰(zhàn)略功能，提高集團(tuán)整體作戰(zhàn)能力，減少內(nèi)部管理成本。 ? 資源整合：整合集團(tuán)內(nèi)部資源，充分利用和共享內(nèi)部資源，減少內(nèi)部交易成本和重置成本，實(shí)現(xiàn)整體效益的提升。D ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人力資源管理 財(cái)務(wù)型管控 戰(zhàn)略型管控 操作型管控 管控模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能 集團(tuán)總部功能 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 針對(duì)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的母子公司管控模式 56 母子公司管控模式選擇的主要因素 多種經(jīng)營化程度 業(yè)務(wù)的國際化程度 經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn) 日常生產(chǎn)經(jīng)營 管理事務(wù)比重 業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理 與總部的關(guān)聯(lián)性程度 集團(tuán)的資源整合要求 財(cái)務(wù)型管控 戰(zhàn)略型管控 操作型管控 管控形式 影響因素 純財(cái)務(wù) 保留操作 高 全球 低 資產(chǎn) 經(jīng)營 低 低 本地 高 商品 經(jīng)營 高 57 關(guān)聯(lián)不強(qiáng) 管理能力的強(qiáng)弱 與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 強(qiáng) 弱 關(guān)聯(lián)性強(qiáng) ① ② ③ ④ 項(xiàng)目組建議從子公司管理能力及與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度兩個(gè)維度來選擇天能股份各子公司的管控模式 華彩初步建議：集團(tuán)公司下屬核心子公司采用操作型管控 58 ….. 并制定集團(tuán)總部核心職能權(quán)限界面劃分框架 集團(tuán)總部 ? 審批子公司總經(jīng)理的年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同 ? 審批子公司年度經(jīng)營計(jì)劃 ? 定期監(jiān)控和評(píng)估子公司計(jì)劃實(shí)施情況，并進(jìn)行偏差分析 ? 發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營問題，及時(shí)提供總部資源支持與指導(dǎo)，并督促檢查子公司積極整改。 ? 管控制度體系不健全，管控流程不清晰，管控活動(dòng)規(guī)范性不足。 ? 對(duì)子公司的審計(jì)以年度審計(jì)為主 《 財(cái)務(wù)收支審批制度 》 …… 天能十分重視對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，已經(jīng)形成了一些關(guān)于子公司管理的制度文件： 在財(cái)務(wù)管控方面，主要工作集中在資金管理及合并報(bào)表上，集團(tuán)公司的預(yù)算管理等其他財(cái)務(wù)管理職能還需要進(jìn)一步加強(qiáng) 51 總之，集團(tuán)目前的母子公司管控系統(tǒng)基本處于初始狀態(tài)，重大關(guān)鍵的管控體系缺位，這將對(duì)天能國際集團(tuán)未來的發(fā)展帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn) 管控組織上 管控內(nèi)容上 管控制度和流程上 ? 管控組織存在許多空缺，管控活動(dòng)無法正常開展。 49 母子公司管控 財(cái)務(wù)管控 * 戰(zhàn)略管控 人力資源管控 ?負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略管理 ?負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向定位、戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估 ?負(fù)責(zé)子公司發(fā)展戰(zhàn)略的核準(zhǔn) ?負(fù)責(zé)子公司戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)督，戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估 ?確保集團(tuán)公司對(duì)外形象的一致性 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控 ? 通過統(tǒng)一對(duì)外融資籌集集團(tuán)和各公司經(jīng)營生產(chǎn)所需資金 ? 統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)及各子公司資金 ? 審計(jì)管理 ? 投資管理 ? …… ?集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，子公司人力資源戰(zhàn)略及計(jì)劃的核準(zhǔn)和實(shí)施監(jiān)控 ?集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃和實(shí)施 ?對(duì)子公司高層管理者進(jìn)行考核和薪酬的確定 ?集團(tuán)人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè) * 包括一般性財(cái)務(wù)、投資及審計(jì) 集團(tuán)公司對(duì)子公司的管控主要集中在財(cái)務(wù)管控上 50 ? 預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的重要職責(zé)之一，這塊工作還未開展起來。 企業(yè)計(jì)劃過程 人力資源規(guī)劃過程 戰(zhàn)略計(jì)劃 (長期 ) ?宗旨 ?環(huán)境 ?目標(biāo) ?戰(zhàn)略 經(jīng)營計(jì)劃 (中長期 ) ? 計(jì)劃方案所需的資源組織策略 ? 開發(fā)新項(xiàng)目 年度計(jì)劃 (年度 ) ? 目標(biāo) ? 預(yù)算 ? 項(xiàng)目計(jì)劃與安排 ? 對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制 分析問題 ? 企業(yè)對(duì) HR的需求 ? 外部因素 ? 內(nèi)部供給分析 分析問題? 企業(yè)對(duì) HR的需求 ? 外部因素 ? 內(nèi)部供給分析 預(yù)測需求 ? 員工數(shù)量 ? 人員結(jié)構(gòu) ? 組織和工作設(shè)計(jì) ? 可供的和所需的資源 ? 凈需求量 制定行動(dòng) 方案 ? 人員審核 ? 招聘 ? 提升與調(diào)動(dòng) ? 組織變動(dòng) ? 培訓(xùn)與發(fā)展 ? 職業(yè)生涯規(guī)劃 ? 工資與福利 ? 勞動(dòng)關(guān)系 人力資源規(guī)劃職能較弱，工作重心集中于人事事務(wù)的處理上 38 公司的薪酬制度在創(chuàng)業(yè)階段發(fā)揮了較大的作用，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張和國際化進(jìn)程的加快，目前薪酬管理已經(jīng)不能適應(yīng)公司現(xiàn)階段的需要，尤其是行政管理人員與中高層人員收入水平較低，與天能優(yōu)秀企業(yè)的地位不匹配，不利于持續(xù)吸引高級(jí)人才加盟 合理的 薪酬構(gòu)成 獎(jiǎng)金 專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì) 長期激勵(lì) 固定工資 （含福利） 個(gè)人業(yè)績 部門業(yè)績 公司總體業(yè)績 固定 收入 變動(dòng) 收入 薪酬水平 薪酬構(gòu)成 39 在績效管理方面，總公司與各經(jīng)營單位簽訂了經(jīng)營責(zé)任書 …… 天能集團(tuán)績效管理方案 一、考核指標(biāo)體系 指標(biāo)類別 考核指標(biāo)分成兩大類： 統(tǒng)計(jì)指標(biāo) 評(píng)議指標(biāo) 統(tǒng)計(jì)指標(biāo)是指可以通過數(shù)據(jù)收集來來計(jì)算的定量指標(biāo)；評(píng)議指標(biāo)是指無法通過數(shù)據(jù)收集來計(jì)算、只能進(jìn)行人為判斷的定性指標(biāo)。 訪談?wù)? 25 缺少明確的管理制度和簡單清晰的運(yùn)營流程，部門之間接口不暢 制度建設(shè)工作剛剛開始，仍存在一些需要改進(jìn)的問題 ? 沒有形成制度和流程兩個(gè)體系 ? 格式不夠統(tǒng)一和規(guī)范，沒有提出指引的格式作為子公司編制相關(guān)制度和流程的參考 管理制度 流程 部門之間以及總公司與子公司之間接口不暢 ？ ？ ？ 26 公司缺乏有效的流程工具為權(quán)限管理體系提供支持，很難形成清晰分權(quán)管理體系，匯報(bào)關(guān)系不清 缺少明確的授權(quán)管理制度 … ? 公司由于缺少管理工具，分權(quán)管理很難監(jiān)督 ,總經(jīng)理很難下放權(quán)利 ? 公司一些已經(jīng)下放的權(quán)利，由于沒有管理工具權(quán)利進(jìn)行管理，相對(duì)更加混亂，造成總經(jīng)理更加不放心權(quán)利的下放 ? 越級(jí)匯報(bào)較為明顯，匯報(bào)關(guān)系不清 ? 公司的管理制度中缺少對(duì)管理人員管理權(quán)限的規(guī)定 ? 缺少對(duì)管理人員管理職責(zé)的細(xì)致明確規(guī)定 … 授權(quán)不足，匯報(bào)關(guān)系不清 27 公司授權(quán)體系不完整，對(duì)某些授權(quán)的管理沒有明確的說明 由于整個(gè)公司的授權(quán)體系不完整，很多時(shí)候都會(huì)出現(xiàn)“總經(jīng)理一支筆”審批的情況 非現(xiàn)款 現(xiàn)款現(xiàn)貨 緊急借款 費(fèi)用超支 其它辦公費(fèi)用 企業(yè)間借款 職能費(fèi)用 人員任免 銷售合同 其它經(jīng)理 采購經(jīng)理 事業(yè)部 銷售部 銷售副總 常務(wù)副總 財(cái)務(wù)經(jīng)理 總經(jīng)理 暫支款 經(jīng)費(fèi)審批 機(jī)構(gòu)設(shè)置 行政人事 采購合同 合同審批 類型 類別 公司對(duì)絕大數(shù)的部門和管理人員并沒有明確的授權(quán) 28 部門設(shè)置隨意性較大，部分職能分散，沒有發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，而一些重要功能卻沒有得到落實(shí)，如戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計(jì)劃管理 董事會(huì)秘書 總經(jīng)理 董事會(huì) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 基建部 投資管理部 工會(huì) 技術(shù)中心 營銷部 采供部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 企管部 售后服務(wù)部 總經(jīng)理辦公室 紀(jì)檢監(jiān)察辦公室 工程部 生產(chǎn)部 品管部 技術(shù)部 電器制造部 塑業(yè)制造部 辦公室承擔(dān)管理人員之外的工人招聘工作 企管辦負(fù)責(zé)制定制度及考核 戰(zhàn)略管理缺失 經(jīng)營計(jì)劃管理缺失 29 組織 運(yùn)營系統(tǒng) 戰(zhàn)略