【文章內(nèi)容簡介】 容及模式?優(yōu) 化和 規(guī) 范集 團 投 資 管理體系，包括投 資評 價、投資過 程管理、投 資 后 評 估等流程?優(yōu) 化 資產(chǎn) 管理流程和 報 告體系?對 整個投 資 的生命周期 進行全 過 程有效管理，提高投 資 的準確率、效率，減少投 資 失 敗 ；?加 強 投 資 后 評 估和管理?提高 資產(chǎn) 利用效率，并盡可能保 證資產(chǎn) 的安全與保值 增 值40總 體 職 能劃分n整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)n財務預算和控制n高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核n大型投資項目的決策n戰(zhàn)略業(yè)務單元的經(jīng)營目標審核下屬公司事業(yè)部集團 管理層和總部職能部門職責各級組織 n戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)n戰(zhàn)略業(yè)務單元的財務預算和控制n人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制n集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制n子公司 / 分支機構運作的管理和控制n具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃n業(yè)務運作的監(jiān)控n流程及制度優(yōu)化n人員的業(yè)績考核和激勵機制設計最大限度增加企業(yè)價值優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源績效考核增加投資回報控制運營成本413＋ 3＋ 1管理模式三項權力 產(chǎn)權管理重大經(jīng)營決策權人事管理權 收益分配權 運行監(jiān)控預算管理戰(zhàn)略管理審批權、管理權資產(chǎn)處置上海 儀電 3+3+1管理模式體系三項管理q 上海儀電母公司對子公司管理的主要內(nèi)容就是 3＋ 3＋ 1管理模式q 3+3+1管理模式＝三項權力＋三項管理＋產(chǎn)權管理q 三項權力即公司法規(guī)定的股東三項基本權力，亦即重大經(jīng)營決策權、人事管理權、收益分配權q 三項管理即企業(yè)集團管理的基本內(nèi)容，包括戰(zhàn)略管理、預算管理、運行監(jiān)控q 產(chǎn)權管理即母公司對集團內(nèi)部企業(yè)資產(chǎn)處置的審批和管理權力示例42集 團總 部的核心 職 能定位 核心職能集團總部?上層宏觀調(diào)控中心?戰(zhàn)略管控中心?投融資決策中心戰(zhàn)略投資?制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向?進行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場的運作?根據(jù)業(yè)務邏輯批準有戰(zhàn)略意義的決定?保證實現(xiàn)利潤最大化，關注凈資產(chǎn)回報率（ ROE）?管理投資者關系 /法律 /稅務 /審計 /公關財務管理?從集團整體出發(fā)、從財務分析到目標的制定和分解?加強集團范圍內(nèi)各運作層次的審計監(jiān)察工作?建立規(guī)范的商業(yè)化平臺，優(yōu)化集團范圍內(nèi)資金運作人力資源?明確人力資源管理框架制度?對事業(yè)部高層人員進行考核和任免信息?負責信息管理統(tǒng)一規(guī)劃，對具有通用性的應用系統(tǒng)和技術進行統(tǒng)一選型43董事會的人員優(yōu)化組合決策機制的完善專業(yè)委員會的組成和管理責任中心的戰(zhàn)略性職能董事會治理專業(yè)委員會責任中心單獨影響子公司發(fā)展整合子公司之間的協(xié)同中心職能的發(fā)揮與服務母公司整體發(fā)展的影響總部的構筑和職能總部的構筑和職能44 總部（母公司） 子 公 司全 資子公 司控股公司 參 股 子 公 司 資本關系出資人經(jīng)營層總部（母公司）就是股東、出資人！45母子公司管控的富余價 值 是哪來的？協(xié) 同效 應 的 產(chǎn) 生 共享知 識 與技 術 協(xié)調(diào)戰(zhàn) 略 共享有形與無形 資 源 推 動 內(nèi)部交易 集中 談 判能力 聯(lián) 合 創(chuàng) 建新 業(yè)務46梳理治理結構集團董事會控股公司（核心出資人）子公司子公司 子公司部分集團股東股份置換到所在公司子公司董事會子公司董事會 子公司董事會子公司層面也可以與其他公司合作集團董事會與子公司董事會基本重合其他新事業(yè)核心出資人的股東利益在控股公司層面得到保障集團層面也可引入戰(zhàn)略投資者47新加坡 財 政部 長董事任命委 員 會淡 馬錫 董事會執(zhí) 行董事兼 總 裁資 本管理部基金管理事 務 部自有 資 金投 資 管理部戰(zhàn) 略 發(fā) 展部亞 洲 戰(zhàn) 略部東 盟 戰(zhàn) 略部全球 戰(zhàn) 略部公司事 務 管理部管理支持部戰(zhàn) 略 協(xié)調(diào) 部 組織 及公司管理部財務 部內(nèi)部 審計 部風險 管理部實行董事會下的總經(jīng)理負責制由政府各部部長及專家組成，財長部長任主席有權決定 /任免淡馬錫的董事人選淡馬錫組織及治理結構圖48集 團 總 部 創(chuàng) 造 價 值 的 五 種來 源1. .控制 發(fā)展 銜接 杠桿 選擇?側(cè)重 于 最 為 重要的 成本 /價值 驅(qū)動因素?強化 對 現(xiàn)有 業(yè)務的 改進?例子 : 華潤， ?中集?擴大 業(yè)務 的 規(guī)模或 市場 份額?全 球 化 , 兼并 ,結盟?例子 :復星?創(chuàng)建 可以 在 一 個組織 內(nèi) 可以 實現(xiàn)的 不同 業(yè)務 的 聯(lián)系 模式?組織 內(nèi)部 的 協(xié)同效應 (如： 產(chǎn)品 , 區(qū)域 , 市場?例子 : 海 爾，?發(fā)揮 總部 的 特別的 能力 /技 能?在 不同 的 業(yè)務 中應用 有 特殊 價值的 專 有 能力?例子 :華立?業(yè)務 /資產(chǎn) 的 買賣? “專業(yè) 從事 企業(yè)買賣 ?例子 :招商局集團，49公司 產(chǎn)業(yè) 性 質(zhì)組 合策略 解決多元化 問題退出性產(chǎn)業(yè)風險投資性產(chǎn)業(yè)準戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務性產(chǎn)業(yè)50和 記 黃埔七個 產(chǎn)業(yè) 之 間 的互 補94年 95年 96年 99年 2023年 2023年 2023 2023年能源業(yè)務電訊業(yè)務財務與投資物業(yè)發(fā)展與控股整體表現(xiàn)零售及其他產(chǎn)業(yè)港口業(yè)務基建業(yè)務51事 業(yè) 部的核心 職 能定位 核心職能事業(yè)部? 資源配置中心? 業(yè)務決策中心? 業(yè)務管理中心? 利潤中心? 連接總部和的紐下屬公司紐帶? 公司利益在本事業(yè)部的代表業(yè)務決策? 分析本事業(yè)部業(yè)務經(jīng)營情況，確定業(yè)務組合? 匯總審核下屬公司的年度經(jīng)營計劃并形成本事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃? 匯總評估下屬公司投資需求，制定事業(yè)部投資計劃? 負責本事業(yè)部市場拓展? 本事業(yè)部資源的規(guī)劃和獲取，人財物的調(diào)配業(yè)務管理? 制定具體財務目標，執(zhí)行總部的財務制度? 分解各下屬公司經(jīng)營預算指標，進行預算審核，跟蹤和考核預算執(zhí)行? 進行事業(yè)部財務分析? 制定事業(yè)部的人力資源管理制度，下屬公司高層任免、績效指標制定并考核、組織和培訓規(guī)劃? 檢查監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行情況? 重大事項報批信息? 明確事業(yè)部獨有的系統(tǒng)需求，進行相應的系統(tǒng)選型52TCL集團組織結構圖： 示例53TCL集團母子公司管控面臨巨大轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)：TCL集團隨著國際化水平的不斷提高，隨著集團規(guī)模的不斷擴大，隨著事業(yè)部體制的逐步建立，其母子公司管控受到極大挑戰(zhàn)，面臨大幅度轉(zhuǎn)型：?分子公司管控轉(zhuǎn)向事業(yè)部管控；?國內(nèi)轉(zhuǎn)向國際；?相似事業(yè)管控轉(zhuǎn)向非相似事業(yè)管控；?全面管控轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控加偏差分析；示例54迪斯尼的 組織 架構股東大會社會事務部 財務部 CEO 法律事務部 人力資源部政府事務部好來伍音像公司布拿威斯塔音像公司布拿威斯塔戲劇公司迪斯尼音像公司巴黎迪斯尼樂園主題公園中心電影制作中心 消費者產(chǎn)品中心 傳媒業(yè)務中心東京迪斯尼樂園佛州迪斯尼樂園迪斯尼度假俱樂部ABC傳媒集團迪斯尼廣播公司米麥克溪電影公司ESPN廣播公司布拿威斯塔電視臺 董事會 審計委員會提名委員會運作委員會新酬委員會資金運作部迪斯尼玩具公司迪斯尼圖書公司布拿威斯塔游戲中心迪斯尼網(wǎng)上商店子公司………………示例55下屬公司的核心 職 能定位 核心職能下屬公司?業(yè)務運作層?利潤分解指標考核?成本中心 /考核業(yè)務運作?執(zhí)行本公司經(jīng)營計劃?落實日常運營?進行日常的信息系統(tǒng)運行維護、管理和支持?優(yōu)化資產(chǎn)運行，控制運行成本?確保運營安全?保證員工隊伍的穩(wěn)定56業(yè)務管理系統(tǒng) 57 春蘭集團全資子公司（ 10） 控股子公司（ 9家） 參股子公司（ 2）春蘭空調(diào)器廠 維修服務公司春蘭壓縮機廠 進出口公司春蘭特種空調(diào)器廠春蘭摩托車廠春蘭銷售公司 春蘭制冷設備股份有限公司春蘭動力制造有限公司春蘭電子有限公司春蘭摩托車有限公司春蘭機械制造有限公司春蘭冷凍設備有限公司春蘭空調(diào)器有限公司 春蘭除濕設備有限公司樂金春蘭家用電器有限公司58春蘭集團公司（母公司） （決策中心與投資中心）集團戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、資產(chǎn)運作、利潤分配、重大投資項目、主要產(chǎn)品與科技開發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對外經(jīng)貿(mào)合作、對外投資。子公司（管理職責與實施職責）高度集中的決策權與相對分散的執(zhí)行權59 ① 春蘭集團公司每年向子公司下達指令性生產(chǎn)計劃，各子公司在完成計劃的前提下可作計劃外生產(chǎn)的開發(fā)；計劃內(nèi)產(chǎn)品由春蘭集團的銷售公司按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格統(tǒng)一收購，計劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷； ② 集團公司下?lián)苡媱潈?nèi)的生產(chǎn)、科研資金，而計劃外的生產(chǎn)、科研費用由子公司自籌； ③ 子公司的正經(jīng)理由集團公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報集團公司審定； ④ 招工權歸集團公司，選拔和解除權歸子公司； ⑤ 工資總額由集團公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定； ⑥ 稅后利潤中屬于集團公司按股比應得的部分，上繳集團； ⑦ 各子公司獨立核算，之間往來均執(zhí)行集團制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格60母子公司之 間 的沖突因果 圖子公司高層發(fā)展思路與母公司沖突子公司的關鍵流程無法被管理子公司的考核與評價無效效率低，制度無法沉淀接受子公司高層的越級匯報和處理事項人治和依靠權威? 制度和流程老被破壞沖突加劇核心領導人的權威和對業(yè)務的熟悉 母子對抗母公司的管控缺乏機制示例61業(yè)務 運作的大平臺－－內(nèi)部控制對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素為合理保證公司目標的實現(xiàn)而建立的政策和程序內(nèi)控監(jiān)督信息流動與溝通職責劃分風險評估交易授權集團公司財務控制方式的選擇預算控制組織結構與責權分派體系企業(yè)文化經(jīng)理層的素質(zhì)、品行董事會程序控制環(huán)境控制獨立稽核內(nèi)部審計內(nèi)部控制框架 會計控制 基礎控制實物控制紀律控制通過會計核算流程和監(jiān)督措施保證實物資產(chǎn)完整和會計信息真實62“業(yè)務 管理系 統(tǒng) ”的運作程式及卓越 優(yōu)勢 ? 以一年為一個循環(huán)、以一季度為一個小單元的 “業(yè)務管理系統(tǒng) ”，這一系統(tǒng)有兩大功能：? 第一，它構造一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實際行動；? 第二，它是一個開放的制度化平臺，來自總部和各個的高層子公司的領導和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務實施情況，對比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。 業(yè)務 管理系 統(tǒng)63二季度 三季度 四季度“ 業(yè)務管理系統(tǒng) ” 運行示意表月份一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月季度一季度事項高層營運會議；提出新舉措；等在分、子公司推行業(yè)務計劃；推行新舉措；等營運會議；行動計劃　 回顧；工作計劃檢核；組織績效檢核；員工個人績效檢核；等高層營運會議；提出新舉措；等推行業(yè)務計劃；推行新舉措等營運會議；行動計劃　 回顧；工作計劃檢核；組織績效檢核；員工個人績效檢核；等高層營運會議；提出新舉措；等推行業(yè)務計劃；推行新舉措等營運會議；行動計劃　 回顧；工作計劃檢核；組織績效檢核；員工個人績效檢核；等確立后三年總體發(fā)展戰(zhàn)略：經(jīng)濟和競爭環(huán)境；營業(yè)收入展望；新舉措回顧；戰(zhàn)略回顧；資源需求；等制定明年戰(zhàn)略目標；細化年度計劃；總部與分子公司交流想法；一年營運計劃匯報；推行新舉措；等制定分、子公司明年實施戰(zhàn)略；全年工作計劃和目標檢核；領導人業(yè)績評估；員工年度績效檢核；等年度64? 第一季度：母子公司高層共同參加：新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動 – 12月底或 1月初，去年全年績效總結和獎懲實施，人員或組織調(diào)整– 12月底或 1月初，召開所有領導參加的 “戰(zhàn)略啟動會議 ”，宣布啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃 ；業(yè)務管理系統(tǒng)－－第一季65– 2月份，公司上下全